우리 회사의 병폐 무엇인가?

회사가 성장하면서 생기는 병폐 1위는?
3명 미만의 초창기 기업일 때는 너 일 내 일이 없다. 일이 있으면 좋고 누구나 열심이다.
고객과 수주가 많아지고 여기저기서 요청이 늘면 인원을 충원하게 되고 일을 분담하게 된다.
조직이 많아지고 직원의 수가 100명을 넘게 되면 여러가지 문제와 갈등이 발생한다.
회사가 성장하면서 생기는 병폐 1위는 무엇일까?
회사 초기의 협업과 당연이 해야 한다는 생각은 회사가 성장하면서
조직이 만들어 지고 직무가 분담되면서 자연스럽게 경계가 만들어진다.
너 일 내 일이 구분된 것이다. 누가 내 일에 간섭하면 싫다.
나아가 내 일임에도 불구하고 다른 조직의 담당자가 한다면 어떤 기분이겠는가?
심한 갈등이 발생한다. 바로 부서 개인 이기주의이다.

회사를 좀먹게 하는 병폐는 무엇인가?
이전 직장에 있을 때 회사를 힘들게 하는 병폐를 파악하여 보고하였다.
갑작스러운 보고에도 CEO는 다음 보고를 30분 뒤로 미루고,
많은 시사점을 주는 보고였다며 과제별 담당 부서를 정해 빨리 조치할 것과
단계를 두고 조치할 것을 구분하여 하나하나 개선해 나가라고 지시했다.
회사의 병폐를 어떻게 파악할 것인가?
당시 회사는 주니어보드를 운영하고 있었다. 주니어보드를 불러 회사의 병폐가 무엇이냐 물었다.
소통 문제, 평가 문제, 부서장의 독선, 음주문화, 기본 안 지키기 등 다양하였다.
이에 4가지 단계를 제시하고 CEO가 주관하는 경영회의에 보고하도록 요청했다.
1단계는 주니어보드가 정한 병폐 30가지를 도출하는 것이었다.
10명의 주니어보드에게 A4지 1장을 주고 브레인라이팅 기법을 활용해
10분 동안 100여가지의 아이디어를 도출했다.
도출된 아이디어를 중요도(20점)와 긴급도(10점)의 축으로 각각 점수를 부여하도록 하였다.
나온 점수로 상위 30개 과제를 결정했다.
2단계는 30개 과제에 대한 전사 설문 실시이다.
전 직원을 대상으로 30개 과제에 대해 5점 척도(매우 그렇다~ 매우 아니다)를 체크하게 하였다.
3단계는 보고서 작성이다.
설문을 기반으로 그렇다 이상의 4, 5점만 포함하는 긍정응답율을 가지고 분석하였다.
18개의 중점 과제를 선정하여 인터뷰를 실시하였다. 직원들의 생생한 목소리를 보고서에 담았다.
4단계는 경영층에 보고이다.
회사의 병폐는 부서장 수준에서는 절대 개선될 수 없다고 판단하여
경영위원회에서 직접 주니어보드 의장이 발표하였다.
대안 없이 회사의 병폐를 어떤 절차로 파악했고, 그 결과가 무엇인가만 보고했다.
보고 결과는 충격적이었고, 파급효과도 매우 높았다.
회사의 병폐 1위는 팀간 이기주의(긍정응답율 66.1%)이었다.
2위는 성과와 역량보다 상사와 친한 사람이 인정받는다(64.5%),
보고 내용보다 보고 장표 작성에 시간을 더 사용한다(63.1%), 술자리 의무 참석(58.6%),
말 꺼낸 사람이 책임을 지게 된다(54.4%), 회사에서의 나의 기여에 대해 인정받지 못한다(51.5%),
리스크가 큰 업무는 회피하려 한다(48.9%), 음주로 인해 다음 날 업무에 지장이 있다(47.6%),
내 일이 아니면 모른 체한다(47.1%), 늦게까지 회사에 있어야 인정을 받는다(45.3%) 순이었다.
구체적인 해결책이 없는 현황만 보고하였다.
주니어보드 의장의 우려에 결정은 회사가 할 것이고, 현실을 명확하게 알려주는 것이 여러분의 역할이며,
이 역할도 매우 중요하다고 했다.

회사의 병폐 어떻게 해결할 것인가?
과제가 있을 때 의사결정의 5단계가 있다.
자료를 충분히 수집했는가? 그 자료를 어떤 방식으로 분석했는가? 분석의 결과 대안은 무엇인가?
대안 중 이익 극대화, 손실 최소화의 원칙 하에 최적안이 무엇인가? 최적안에 대한 구체적 실행 계획이 무엇인가?
회사의 병폐를 알았다면, 이를 해결할 수 있는 방안이 있어야 한다.
물론 최고 경영자의 결단과 지속적 관심은 기본이다.
회사의 병폐를 개선하고, 보다 바람직한 문화를 정착시키기 위해서는 3가지가 필수적이다.
첫째, 추진조직의 선정이다.
일이 결과를 맺기 위해서는 추진조직이 책임을 갖고 수행해야한다.
일은 있지만, 수행할 조직이 나눠져 있거나 없으면 일의 결과는 기대하기 어렵다.
추진조직이 계획을 세우고 실행하여 결과에 대한 책임을 갖도록 해야 한다.
둘째, 현업 부서장과의 협업체계이다. 혼자 일할 수 없는 과제이다.
현업 부서장들이 사안을 인식하고 개선하도록 함께 협업을 해야 한다.
현장에서의 개선이 이루어져야 한다.
우리 과제는 우리 조직에서 해결한다는 의식이 무엇보다 중요하다.
셋째, 결과에 대한 점검과 피드백이다.
하라고 하고 점검하지 않으면 실행될 가능성은 갈수록 희박해진다.
인사부서의 문제 중의 하나가 바로 점검과 피드백 부재이다.
책상에 앉아 작성한 제도를 현업에 업무연락 보냈다고 일이 마무리된 것이 아니다.
현업에서 제도의 취지를 공감하고 실행하여 결과를 내도록 점검하고 피드백해야 한다.
잘하는 곳은 홍보하고 미진한 곳은 진단하여 원인을 찾아 잘하도록 이끌어야 한다.
인센티브도 있지만 페널티도 병행해야 한다.
현장 중심의 인사가 되어야 하는 이유이다.

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