기업의 조직문화를 언급할 때 빠지지 않는 요소 중 하나는 ‘일 하는 방식’입니다.
물론 모든 기업에는 경영진과 구성원이 실무를 하며 만들어온 고유의 문화와 일 하는 방식이 존재합니다. 특히 우수한 역량의 조직일 수록 주어진 업무와 직군에 부합한 방식을 실무 단위 내에서도 아주 잘 만들고 있습니다.

그렇지만, 전사적으로 ‘일 하는 방식’을 ‘문장화’와 ‘시각화’하는 작업은 굉장히 중요합니다.
다만 이 문장화 된 가치를 실제 실무에 적용할 때에는 조직의 형태와 직군에 맞게 해석할 수 있는 것도 매우 중요합니다. 경영진과 HR이 큰 틀의 문장을 제안 후, 그것을 실제 실무에 녹여서 해석할 때는 각 조직의 실무 리더들의 역할도 중요할 것입니다.

[공통의 ‘일 하는 방식’이 필요한 이유]
1. 업무 ‘의사결정의 기준’을 회사의 미션과 얼라인 되는 방향으로 이끌어낼 수 있음
2. 협업, 소통 과정 등 모든 업무 진행 상황에서 트러블을 해결하는 공통의 약속을 만들 수 있음
3. 기업의 조직문화를 이루는 여러가지 요소 중 비즈니스 상황과 시장의 상황의 영향을 덜 받는 ‘핵심가치’를 보호하는 역할을 할 수 있음
4. 완벽한 성과보상 제도는 없지만, ‘회사의 공통된 가치’로 인정하는 일 하는 방식이 우수인재의 기준이 될 수 있음
5. 회사가 지향하는 조직문화를 해칠 수 있는 구성원의 반대 행동을 감시하는 역할을 할 수 있음

일 하는 방식은 장기적으로 경영진과 HR이 고민하는 인사제도에 큰 영향을 끼칠 수 있고,
또한 비즈니스 미션을 지탱하는 힘이 되어 회사의 외부향 메세지에도 긍정적 영향을 미칠 수 있습니다.

작은 스타트업, 이제 막 시작하는 단계의 기업들은 비즈니스 목표는 있더라도 그 목표를 이룰 수 있도록 지탱하는 힘이 되는 ‘일 하는 방식’까지 고려하지 못 하는 경우가 많습니다.
특히 조직문화가 갖는 힘에 대한 신뢰도가 낮은 경영진은 ‘아무리 좋은 말을 가져다 붙여도 구성원의 퀄리티가 못 미치면 실현될 수 없다’라는 태도를 보이기도 합니다. 이건 굉장히 위험한 발상이 될 수도 있습니다. 구성원의 퀄리티가 못 미쳐서 조직문화적 가치가 빛을 발휘하지 못 한다는 것은 순서가 잘못된 판단이 될 수 있습니다.

 명확하게 회사의 미션을 위해 업무에만 몰입할 수 있도록 하는 것이 잘 만든 ‘일 하는 방식’ 입니다.

고민 되는 상황, 의견이 충돌하는 상황에서 모두가 공통의 가치로 따를 수 있는 문장이 있을 때, 서로 설득하고 이해하기 쉽지 않을까요? 사실 일 하는 방식에는 경영진의 바라는 철학이 들어갈 수 있기에 결코 이 힘을 무시해선 안 됩니다.

 구성원의 퀄리티가 못 미쳐서가 아닌, 구성원의 퀄리티를 향상 시킬 수 있는 조직문화적 가치를 제안 하지 못 했기 때문입니다.

가장 잊지 말아야 할 것은 “각 기업의 상황에 맞는 조직문화”를 지향하는 것입니다.
예를들어 수평 커뮤니케이션, 공개공유 문화는 너무 좋은 문화이지만 아마도 테크 업계나 빠르게 성장하는 규모의 기업에 어울리는 문화일 것입니다. 보수적인 조직문화를 고수해야 하는 업계에서는 저 제도를 무조건 따라한다면 오히려 업무 성과를 악화시킬 수도 있습니다.

 비즈니스에 fit한 문화를 지향 해야지, 무조건 유명하고 좋아 보이는 문화를 따라해선 안 됩니다.
이와 관련된 내용은 제가 지난번에 발표자로 참여한 원티드의 HR 프렌즈콘에서 자세히 다루었는데요, 추후 인살롱 글로 한번 더 소개하겠습니다.

그럼 이렇게 중요한 메세지를 만드는 과정, 어떻게 진행하면 좋을까요?
제 경우 카카오와 카카오 계열사에서 일 하는 방식을 고민하는 과정을 여러번 경험 했고 지금은 훨씬 작은 규모인 스타트업인 뮤직카우에서 이 과정을 우리 규모에 맞게 진행하고 있습니다.

[실무 담당자가 사전에 확인할 것!!]
– 경영진의 확고한 내부향 가치 철학 존재 여부
– 구성원의 가슴을 두근거리게 만드는 미션 존재 여부
– 우리 구성원들의 연차와 배경 수준

사실 제일 쉬운 그림은 경영진이 확고한 내부향 가치 철학을 제시하고, 구성원들이 모두 공감할 수 있는 미션이 존재하는 상황입니다. 그러면 조직문화 담당자는 그 가치를 시각화 하는 작업만 하면 됩니다. 그렇지만 모든 기업의 경영진이 이런 가치를 다 직접 만들고 있진 않습니다. 따라서 조직문화 담당자는 저 세 가지를 먼저 확인하고, 우리회사에 있는 것과 없는 것을 나누어서 함께 만들어야 합니다.

특히 구성원의 연차와 배경 수준이 매우 다양할 경우, 어느 구성원에게 초점을 둘 것인지도 중요합니다.

예를 들어, 기업의 창립 초기부터 함께 한 멤버들과 기업의 규모가 확장 되며 합류한 경력직들의 성향이나 업무를 경험한 배경은 완전히 다를 수 있습니다. 그때 어디에 초점을 두고 무슨 방향으로 얼라인 시킬 것인지 고민해야  합니다.

 우선 사전 확인 과정은 먼저 담당자의 시각으로 가설을 세운 후, 이후 내부 구성원 인터뷰와 기업 히스토리 등을 조사해서 보다 객관화 된 시각으로 확정 지어야 합니다.

[우리회사에 적용할 수 있는 가치찾기 – 예시]
 먼저 아래 다섯가지 가치 중에 적용 가능한 ‘조건’을 참고했습니다. 회사의 현재 상황상 가능하고 필요한 것은 (1) 미션, 가치 및 자부심, (3) 기업가 정신, (5) 인정과 격려 이고 이 방향을 만들 ‘키워드’를 내부 인터뷰를 통해 도출해 나갔습니다.

(1) 미션, 가치 및 자부심 :

• 기업에 대한 공통의 자부심 강조. 조직의 가치를 지향하고 기여를 통한 자부심 고취.
• 조건 : 원대한 미션, 회사의 풍부한 역사, 구성원 간의 응집력

(2) 프로세스와 지표 :

• 지속적으로 측정 기준을 달성하고, 중요한 프로세스 요구사항을 준수하는 과정에서 인정 받고 보상을 얻음.
• 조건 : 명확한 기준, 성과의 투명성, 합리적인 프로세스, 공동의 노력

(3) 기업가 정신 :

• 구성원의 역량과 주도성을 존중하는 문화. 구성원이 부담한 리스크와 성과 결과에 비례하는 보상을 지급
• 조건 : 높은 위험과 고수익 공존, 강력한 주인의식

(4) 개별 성취 :

• 개인의 전문성과 성과에 비례해서 직접적인 인정을 받고 보상을 어든 구조. 우수한 개인들이 중심이 되는 구조.
• 조건 : 자율적인 개인의 업무진행 존중, 개개인의 성과에 집중, 성과 기반 발전, 건강한 내부 경쟁 문화

(5) 인정과 격려 :

• 열정적이고 활기찬 환경이 업무환경을 기반. 조직의, 또는 개인의 성과를 서로 인정하고 공개 격려하는 문화로 소속감 강조. 공식적인 금전 보상은 2차적인 과정.
• 조건 : 광범위한 인정과 보상, 에너지 넘치는 문화, 상호작용, 흥미로운 팀워크

– 참고 도서 [Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees]

우리회사에게 필요한 방향을 찾으면 이제 본격적으로 셋팅에 들어가며 스케줄 정리를 해야 합니다.

[우리회사가 속한 업계 보편적 특성 파악 – 예시]
 뮤직카우는 금융 / IT / 엔터테인먼트(문화) 세 가지의 영향을 받는 독특한 기업이라 각각의 특성을 함께 정리해야 했습니다. 민감한 정보가 많아 내용은 생략해서 공유드립니다. (당연히 기업마다 다릅니다. 보편적인 가치 중심 예시)

[일 하는 방식을 만들어가는 과정 – 예시]
 가장 중요한 것은 우리회사의 비즈니스 목표, 미션을 정리하고 이 가치를 실현하기 위한 ‘경영진이 그리는 큰 그림’을 우선시 하는 것입니다. 모든 좋은 조직문화는 결국 우리 비즈니스 가치 실현을 위해 도움이 되는 문화입니다.

당연이 이번 글에서 제안하는 방식, 경험담으로 예시를 드는 내용은 절대적인 정답이 아닙니다.
특히 시시각각 변화하는 현대사회와 비즈니스 특성에 맞게 유연한 대응을 하는 것이 제일 중요합니다. 기업의 일 하는 방식과 조직문화는 시장의 상황과 우리 회사의 조직 규모와 변화에 따라 완전히 달라질 수 있습니다. 경영진이나 상위 리더 몇몇이 바뀌는 것만으로도 완전히 달라질 수 있습니다.

그렇지만 담당자가 이것을 고민할 때에는, 최소한 지금 현재 필요하기에 하는 것이라는 책임감을 갖는 것이 중요합니다. 그리고 경영진 또한 이러한 일 하는 방식을 문장화 하고 공표하는 순간, 경영진 본인도 이 가치에 맞는 의사결정의 모습을 보여야 합니다. 결국 모든 구성원이 책임감을 기반으로 함께 약속한  것을 지키기 위한 좋은 방법 중 하나가 ‘일 하는 방식’입니다.

 조직문화는 변합니다. 일 하는 방식도 그때그때 함께 변할 것입니다.
다만 이 가치를 만드는 시점 기준, 당장의 미션을 실행할 때까진 모두 함께 지킬 약속이 될 수 있도록 지키면 됩니다. 이후 상황이 변할 때마다 그 시점에 필요한 가치를 다시 함께 고민하면 됩니다.

우리 회사도 지금 계속 함께 고민하고 있는데요,
올 가을 쯤엔 모두에게 공개할 수 있게 될 것 같습니다 🙂