승진은 여전히 직장인의 목표이다.
중소기업에 다니는 A차장은 금번 팀장 승진에서 탈락되었다. 타 팀의 부장이 팀장이 되었다.
A차장은 현 팀으로 입사하여 팀에서 할 수 있는 모든 업무를 다 했고, 수 많은 업적을 창출했다.
팀의 업무 매뉴얼 대부분을 직접 만들어 팀원 모두를 직접 육성했다. 팀원과 함께 분기별 개선과제를 선정하여 성과에 기여했고, 이를 전사에 확대하여 공로상을 수상하기도 했다. 팀장이 갑작스런 퇴직으로 내심 차기 팀장으로 기대하고 있었는데, 팀의 업무를 알지 못하는 타 팀 부장이 팀장으로 선정되어 내색은 하지 않았지만 큰 실망을 하게 되었다.

팀장 발표 후, 팀장이 인사차 팀에 왔다. 자신은 팀의 업무에 대해 알지 못한다며 많은 도움을 부탁한다는 인사를 한다. 팀 후배들이 새 팀장에게 웃으며 많은 기대를 하고 있다며 잘 부탁한다는 인사를 하는 것을 보며 화가 난다.
자신에게 이렇게 밝은 표정과 말을 한 적이 없는 듯하다. 팀의 업무가 얼마나 많고 힘든데,
업무에 대해 알지도 못하는 팀장이 과연 무슨 일을 하겠는가 걱정도 된다. 이래저래 마음이 불편하다.
간단히 인사를 하고 자리에 앉았는데, 팀장이 잠시 미팅을 하자고 한다.
회의실에 앉자마자 이 팀은 A차장이 맡는 것이 맞는데, 자신이 팀장이 되어 불편하다고 한다.
팀장으로 온만큼 팀의 성과를 올리고, 지금까지 유지한 좋은 팀워크를 지속적으로 유지할 수 있도록 도와 달라고 한다. A차장은 묻고 싶은 것이 많았으나 알았다고 짧게 말하고 미팅을 마쳤다.

A차장은 3주 동안 팀장에 대한 현황 보고, 경영층의 지시 사항 수행, 새 팀장을 위한 팀의 중기 전략 수립 등으로 정신없이 보내게 되었다. 팀장은 모든 의사결정을 A차장에게 맡기고 본인은 타 팀원에게 세부 업무에 대한 설명을 듣는다. 경영층이 팀장을 찾으면, 팀장은 항상 A차장을 동석한다. 회의가 있으면 A차장에게 대신 참석하라고 하고, 팀장이 가야만 하는 거래처 방문과 중요 고객 미팅도 당분간 A차장이 수행하라고 한다.
매일 야근인 어느 날, 헤드헌터에게 전화가 왔다. 연봉 30% 인상, 팀장의 조건으로 중견기업에 가겠냐는 문의이다. A차장은 어떤 의사결정을 내리겠는가?

중소기업 승진 제도의 5가지 문제점
10대 대기업은 직급체계 단순화를 통해 팀원의 9직급 체계를 3직급 이하로 설계하여 운영 중이다.
이전에는 8번의 승진 기회가 있었는데, 2번 이하로 확 줄어들게 되었다. 물론 이에 따른 장단점이 있다.
하지만, 수평 문화, 역량과 성과 중심의 인사를 하기 위한 고육지책이다.

중소기업은 회사 내 인간관계가 매우 중요하고 어느 정도의 위계가 필요하다.
직급 체계 단순화와 동일한 호칭(님, 프로 등) 사용은 ‘형 아우 문화’가 강한 중소기업에 득이 되지 않고 해가 될 가능성도 있다. 뿐만 아니라 인사 담당자가 1명인 상황에서 직급체계 단순화 이후 발생되는 승진, 보상, 호칭, 육성 체계, 이동 배치 등 수 많은 작업들을 해낼 수 있는 여력이 되지 않는다. 결국 기존의 직급체계를 유지하는 회사들이 많다. 기존의 직급체계지만, 승진 제도가 역량과 성과 중심의 공정하고 투명하게 추진되면 강점을 더 강화할 수 있다. 하지만, 이를 위해서는 중소기업의 승진제도 중 다음 문제점이 개선되어야 한다.
첫째, 직급별 체류 기간 설정에 따른 연공서열식 승급이다. 한 직급에서 다음 직급으로 승급하기 위해서는 기본 전제 조건이 체류기간이다.
통상 각 직급별 2~4년의 체류기간이 존재한다. 이 기간이 되지 않은 직원이 승급을 하기란 쉽지 않다.
간혹 기간이 되지 않은 직원을 승급하는 발탁제도가 있지만, 조직 간 눈치와 갈등에 의해 추진하기 쉽지 않다.
둘째, 역량, 성과 보다는 관계 중심의 승급, 승진이다. 역량과 업적 평가가 공정하지 않기 때문에 상사에 의해 승급 및 승진 대상자가 선정되고, 이를 CEO가 인정하여 인사에 통보되는 현상이 발생한다. 승급 승진한 직원의 평가는 낮고, 승급 승진 대상자의 평가는 매우 후한 이유이기도 한다.
셋째, 제대로 된 승급율 관리가 되지 않는다. 팀원에서 한 직급 올라가는 승급은 매년 회사의 재정 상황, 시장 환경, 경쟁사 현황, 인력 구조, 구성원 의식 등을 고려하여 승급 전 승급율을 정해야만 한다. 그 때 그 때 승급율을 정하거나, 일방적인 결정은 조직과 구성원을 실망하게 한다.
넷째, 승급 가급의 지급과 방법의 이슈이다. 중소기업 중에는 승급이나 승진을 해도 별도의 금전적 보상이 없고 단순 동기부여 수단인 경우가 있다. 승급가급은 고정급이라 기업의 인건비에 부담이 된다. 팀장으로 승진했을 때에는 직책 수당이라는 변동급을 운영한다. 연봉제 하에서 승급가급 이슈는 생산직의 호봉제와 맞물려 해결이 쉽지 않은 과제이다. 승진가급, 직책수당은 제도 설계부터 주먹구구식으로 운영되지 않도록 해야 한다.
다섯째, 팀장 승진의 체계 부족과 어려움이다. 팀장 선임은 본부장의 추천에 의해 사장이 승인하고 인사 부서의 발령 통보로 마무리된다. 사전 검증과 팀장으로서 역할과 해야 할 일에 대한 인식이 매우 떨어지는 경우가 발생한다. 결과적으로 팀장에 대한 불신, 관계 중심의 문화 정착, 팀장이 되려고 하지 않는 경향이 확대된다.
요즘은 ‘일이 많고 책임도 가중되는데 권한도 혜택도 없는 팀장 누가 되려고 하겠는가’ 하는 분위기도 많다.
사전 팀장 후보자를 선정해 1년 정도 육성과 검증의 단계를 통과한 직원이 팀장이 되게 하고, 혜택과 권한의 강화가 요구된다.

공정하고 투명한 승급 승진을 위해 무엇을 해야 하는가?
역량과 성과 중심의 승급 승진이 정착되기 위해서는 3개의 전제 조건이 있다.
첫째, HR의 철학과 원칙의 내재화와 실천이다. 회사가 지향하는 인사 철학과 원칙이 명확해야 한다.
성과중심의 인사라면 철저하게 인사 전 영역이 성과 중심으로 설계되고 운영되어야 한다. 철학과 원칙은 신뢰이다.
둘째, 직급 체계의 설계이다. 거의 대부분 대기업은 직급 체계를 단순화했다. 중소기업은 단순화 과정에 있는데,
직급 체계 설계는 승급, 승진에 결정적 요인이며, 변동 요소가 많은 만큼 빠른 의사결정을 해야 한다.
셋째, 평가 제도의 공정성이다. 승급과 승진을 결정하는 가장 중요한 요소는 평가이다.
평가가 공정하지 않다면 승급과 승진은 사상누각일 뿐이다. 엄정하고 철저하며 공정한 평가제도의 정착이 토대가 되어야 한다.

이를 바탕으로 공정하고 투명한 승급 승진을 위해 3가지를 제언하면,
① 승급, 승진 포인트제도의 설계와 실행이다. 기존의 직급별 체류 년한을 없애고 역량, 성과 중심의 승급, 승진을 하게 하는 가장 좋은 방법이다.
② 고직급으로 갈수록 도전과제를 통한 면접의 도입과 실행이다. 팀원 중 고직급 승급 대상자에 대해서는 사전에 도전과제를 부여하고, 이를 발표와 심층 면접을 통해 승급을 결정하는 방안이다.
③ 직책 중심의 승진으로 인사의 방향을 정하고 후보자 선정부터 승진 기준과 프로세스를 엄격하게 가져가는 것이다. 직책 승진으로 승진제도를 가져가되, 직책자는 반드시 일정 기준에 의해 사전 후보자를 선정해야 한다.
선정된 이들에 대해서는 도전과제, 육성 과정 운영, 자격 취득, 다면 평가, 경영진 지도, 개별 발표와 심층 면담, 인사와 재무의 검증 등을 통해 자격이 되지 않으면 직책자가 될 수 없는 문화를 정착해야 한다.