조직 사회화는 신규입사자가 조직에 필요한 지식과 행동을 성공적으로 습득하는 기간을 의미합니다(Dufour, Andiappan, & Banoun, 2021). 사회화 연구가 진행되며 사회화를 단계로 구분하는 접근이 도입되었고, 사회화 단계 모델은 사회화 연구를 한 단계 더 발전시키는데 결정적인 역할을 했습니다(예: Feldman, 1976; Schein, 1978; Wanous, 1992; Bauer, Morrison., & Callister, 1998; Moreland & Levine, 2001). 사회화 단계는 4가지 단계로 구분됩니다.

1단계. 예상: 신규입사자가 조직에 대한 외부 인식을 개발하는 조직 진입 전 단계

2단계. 만남: 신규입사자가 조직에 들어올 때, 현실에 대한 기대에 직면하는 단계

3단계. 조정: 신규입사자가 조직의 기대에 반응하고 조정하려고 시도하는 단계

4단계. 안정화: 신규입사자가 다른 조직 구성원에 의해 동료로 생각되는 단계

대부분의 사회화 연구는 조직과 신규입사자를 대상으로 진행되었습니다. 그렇지만 관리자(팀장 직급의 리더)는 신규입사자에 대한 지원과 평가를 통해 사회화에 큰 영향을 미친다는 사실도 밝혀졌습니다(예: Nelson & Quick, 1991; Nifadkar, Tsui, & Ashforth, 2012). 사회화 과정에서 관리자를 등장시킨 연구는 매우 희귀합니다. 그렇기에 관리자가 사회화 과정에서 신규입사자의 평가 방법을 연구한 논문을 소개하고자 합니다. 이 연구 결과를 통해서 HR 측면에서는 관리자가 신규입사자를 정확하게 평가할 수 있는 틀을 제공해줄 수 있습니다. 신규입사자 관점에서는 사회화, 적응 단계에 따라서 선택과 집중을 하는데 도움을 제공할 수 있을 것입니다.

이 연구에서는 102명의 관리자를 인터뷰합니다. 인터뷰 결과 대부분의 관리자는 자신의 적합도 평가를 세 번 전환한다고 주장합니다. 만남 단계에서 신규입사자의 조직 고용 가능성에서 시작하여 동료(개인-그룹)와의 적합성, 적응 단계에서의 업무 수행(개인-직무), 마지막으로 안정화 단계에서 조직(개인-조직)에 대한 적합성으로 구분됩니다. 또한 대부분의 관리자가 신규입사자의 적합한 유형을 평가하고 격려하기 위해서 세 가지 유형의 행동(모니터링, 정보 제공, 지원)을 동시에 사용하는 것을 발견했습니다. 관리자의 인터뷰를 직접 보면서 어떻게 신규입사자를 받아들이는지 확인해보도록 하겠습니다.

1. 일반적인 고용 가능성

관리자의 첫 번째 우선 순위는 신규입사자에게 기대하는 기술과 행동을 반드시 갖추고 있지는 않기 때문에 고용 가능성을 신속하게 결정하는 것이었습니다. 이를 위해서 관리자는 신규입사자의 일반적인 고용 가능성을 (1) 모니터링하고, (2)기대 요구 사항을 명확히 하고, (3) 적응을 지원하려고 노력합니다.

(1) 모니터링: 신규입사자의 기본 태도를 모니터링합니다. 관리자가 가장 먼저 확인하는 것은 신규입사자가 책임감 있고 신뢰할 수 있으며 진지한 방식으로 행동하는 정도입니다. 이런 기대는 조직에만 국한된 것이 아니고, 타협할 수 없다고 이야기했습니다.

“제가 가장 먼저 주목하는 것은 제 시간에 출근하고 지시를 주의 깊게 듣는지 확인하는 것입니다”

“어느 정도 호기심이 있고, 질문을 하고, 자신의 일에 관심을 보이는 사람, 그리고 내가 의지할 수 있는 사람을 원합니다. 저에게 이것은 타협할 수 없는 사항입니다.”

(2) 정보 제공: 일의 기대치를 명확히 합니다. 관리자들은 신규입사자가 조직의 기대와 요구 사항을 인식하도록 하는 행동을 취함으로써 자신의 가치를 입증할 기회를 주려고 노력한다고 주장합니다. 인터뷰 대상자들은 신규입사자 중 일부가 비현실적인 기대를 갖고 있으며 이는 그들의 동기 부여에 부정적인 영향을 미칠 수 있다고 언급했다고 합니다.

“그들은 자신의 직업을 이상화합니다. 그래서 처음부터 실제 상황을 말하고 최악의 측면을 강조해서 나중에 놀라지 않도록 이야기합니다.”

(3) 지원: 신규입사자의 적응을 장려합니다. 신규입사자의 고용 가능성을 효율적으로 평가하기 위해서는 조직 환경에 적응하도록 지원 환경을 제공해야 한다고 언급했습니다.

“대부분은 경험이 많지 않고, 때로는 질문이 자신을 바보로 만들 것이라고 생각하기 때문에 처음에는 질문을 하는 것을 너무 두려워합니다. 그래서 편안하게 느끼도록 노력하고, 주변에서 일어나는 일들을 설명해주고, 질문에 대답해주는 데 시간을 할애하도록 격려해야 합니다.”

2. 개인-그룹 적합도

관리자는 신규입사자가 자신의 업무를 수행할 수 있도록 동료의 요구에 부합하는 능력이 있음을 입증해야 한다고 말합니다. 신규입사자의 개인-그룹 적합성을 평가하기 위해 세 가지 주요 행동을 사용한다고 주장합니다. 신규입사자가 팀에서 일하는 능력을 모니터링하고(모니터), 신규입사자가 팀의 기대를 인식하게 합니다(정보 제공). 그리고 동료를 관리(지원)합니다.

(1) 모니터링: 팀에서 일하는 신규입사자의 능력을 모니터링합니다. 신규입사자가 동료와 유대 관계를 발전시키는 정도를 확인하면서 동료와의 적합성을 평가한다고 합니다.

“저는 그들이 동료들에게 어떻게 행동하는지 정말 주의를 기울입니다. 사무실에 머물고, 커피 브레이크에 참여하고, 더 중요한 것은 일을 마친 후 동료에게 도움을 제공하는지 여부입니다. 그렇게 하지 않으면 그들은 사무실에서 고립되고 맙니다.”

(2) 정보 제공: 신규입사자에게 팀의 기대치를 알립니다. 신규입사자가 그룹의 규범과 가치에 대한 이해 부족으로 인해 거부당하지 않도록 하기 위해서 관리자는 공격적이거나 파괴적이라고 간주할 가능성이 있는 행동 유형에 대해 조언한다고 합니다.

“신규입사자가 동료들을 괴롭히기 시작하면 그의 행동에 더 많은 관심을 기울여야 한다고 따로 설명합니다. 대부분 자신의 행동이 동료들에게 좋지 않게 인식되고 있다는 사실을 모르고 있었고, 설명하고 나면 거의 해결됩니다.”

(3) 지원: 신규입사자의 동료들을 관리합니다. 많은 관리자들은 동료에 의해서 인정받는 과정 자체가 스트레스라는 것을 알고 있었습니다. 일부 관리자는 입사 전에 팀에 브리핑하면서 관계를 중재하겠다고 발표했다고 합니다.

3. 직무 적합성

고용 가능성과 개인-그룹 적합성이 긍정적으로 평가되면 관리자는 신규입사자가 자율적으로 업무를 수행할 수 있음을 입증하는 요소인 개인-직무 적합성에 집중합니다. 관리자는 개인-직무 적합성 평가에는 더 많은 시간과 노력이 필요하다고 판단합니다. 입사 후 일정 시간(대략 4주) 후에 평가하며 지적한다고 합니다.

“시간을 두고 신규입사자를 평가합니다. 먼저, 최소한 근무 시간을 존중하고 동료들과 잘 지내는 것입니다. 두 번째는 동기 부여, 배우고자 하는 의지, 능동적인 의지입니다. 정신없이 일하라는 말이 아니라 노력하라고 합니다. 인간적인 부분만 괜찮다면 기술적인 부분은 도와줄 수 있습니다.”

(1) 모니터링: 신규입사자의 수행 능력을 모니터링합니다. 관리자들은 신규입사자가 동료들과 동일한 수준의 품질로 동일한 기간 내에 작업을 자율적으로 수행할 수 있는 충분한 기술, 인지 능력을 입증할 때 만족한다고 합니다. 또한 더 많은 책임을 부여하는 테스트를 통해서 가장 잘 확인할 수 있다고 말했습니다.

“책임이 있거나, 불편 고객을 상대하거나, 하고 싶지 않은 일을 할 때 항상 흥미로워요. 압력을 견딜 수 있는지, 불평하는지 보는 것이죠. 일부는 수동적이거나 공격적으로 변합니다. 우리에게 적합한지 확인하는 결정적 순간입니다.”

(2) 정보 제공: 신규입사자의 일에 대한 피드백을 제공합니다. 관리자는 인터뷰에서 직무 요구 사항을 이해하도록 돕는 역할을 강조했습니다. 관찰이나 동료 피드백을 통해서 신규입사자가 개선하거나 약점에 집중하여 업무 결과를 개선하도록 격려합니다.

“신규입사자가 결정을 내리기 어렵다면 결정을 많이 내려야 하는 일을 줄 것입니다. 저는 항상 약점을 찾고 그것을 제거하거나 강점으로 바꾸려고 노력합니다.”

(3) 지원: 신규입사자의 업무 진행을 장려합니다. 관리자들은 신규입사자가 그들의 노력과 성취에 대해 어느 정도의 격려를 기대하고 필요로 한다고 언급했습니다. 또한 자율성을 부여하고 완전히 숙달하지 못할 수 있는 일을 제공함으로써 발전을 장려하는 것의 중요성을 강조했습니다.

“’당신은 도구가 아닙니다.’라고 말하면 신규입사자들은 굉장히 고마워합니다.”

4. 개인-조직 적합성

개인-직무 적합성이 명확하게 설정되면 대부분의 관리자는 가치 일치 관점에서 신입직원의 개인-조직 적합성을 평가합니다. 즉, 신규입사자의 가치가 조직 문화와 일치하는지 확인하고 싶어합니다.

“내게 마지막 퍼즐 조각은 그들이 업무를 마스터하고 팀에 받아들여졌을 때 그들이 조직 문화를 내면화했음을 보여주는 것입니다.”

관리자는 조직의 문화를 이해하고 통합하는 데 시간이 필요하다는 것을 알고 있기 때문에 사람과 조직의 적합성을 마지막으로 평가합니다. 이를 위해서 신규입사자의 (1) 통합 수준을 모니터링하고 (2) 암묵적인 조직 규범을 설명하며 신규입사자의 (3) 가치관과 성격을 지원합니다.

(1) 모니터링: 신규입사자의 통합 수준을 모니터링합니다. 개인 가치와 조직 가치 사이의 일치성을 확인하기 위해서 현재 통합 정도를 모니터링한다고 이야기했습니다. 이 목표를 달성하기 위해 신규입사자가 조직문화를 내면화하도록 변화했는지, 동료들이 신규입사자가 아닌 일반적인 동료로 여기는 정도를 확인합니다.

“저에게 회사는 축구와 같습니다. 신규입사자는 규칙과 목적을 이해하고 나면 어떻게 할 수 있는지에 대해서 생각하기 때문에 규칙에 대한 생각을 멈추고 즐기기 시작합니다. 일을 잘하면서 동료를 진정으로 돕기 시작하면 더 이상 신입이 아닌 동료로 받아들이며 자동으로 존경 받게 됩니다.”

(2) 정보 제공: 암묵적인 조직 규범을 설명합니다. 각 조직은 독특한 사회적 규범과 금기를 생성함으로써 자체 문화를 발전시킵니다(Pascale, 1985). 신규입사자의 사회화를 돕기 위해 관리자는 조직 내의 내부 정치나 조직 구성원이 중요하게 여기는 행동을 설명하는 것도 그들의 역할이라고 생각합니다.

“우리 문화의 특정 측면을 설명해주지 않는다면 적응할 수 있는 방법은 없습니다. 신규입사자가 변화를 준비해야 하는 암묵적 규범을 이해하고 동료로 받아들이도록 돕는 것이 제 일입니다.”

(3) 지원: 신규입사자의 성격과 가치관을 지원합니다. 관리자는 자신의 성격, 가치, 경력 포부를 상사가 고려한다고 느끼게 하는 것이 중요하다고 강조했습니다. 그렇게 함으로써 신규입사자의 개인-조직 적합성을 지원할 수 있습니다.

“동료들이 자신의 성격에 적응하기 위해서 노력하고, 좋아하는 일을 맡기려고 노력하는 모습을 보이면 기업문화를 더 좋게 받아들이고 빠르게 내재화하려는 노력할 가능성이 훨씬 높아집니다.”

이 논문에서는 이런 일련의 과정을 하나의 표로 정리해서 제공하고 있습니다. 조직 적응을 고민하시는 분께 하나의 가이드라인이 될 수 있을 것 같습니다.

사회화 과정에서 리더의 역할은 핵심 중의 핵심입니다. 그렇지만 HR 관점에서 기획하고 운영하고 있는 조직 적응, 온보딩 프로그램에서 현업 리더의 역할을 충분히 고민하고 부여하고 있는지 돌아볼 필요가 있다고 생각합니다. HR이 할 수 있는 일은 충분히 했으니, 다시 sink-or-swim의 관점으로 현업에 배치되는 것은 아닐까요? 이 연구는 그런 의미에서 리더와 신규입사자에게 강력한 시사점을 줄 수 있다고 생각합니다. 어떻게 신규입사자를 평가할지 고민하고 있는 리더에게는 단계 별 프로세스를 제공해줄 수 있습니다. 반대로 새로운 회사에서 어떻게 적응할지 고민하고 있는 신규입사자에게는 적합성을 높일 수 있는 포인트를 제공해줍니다. 초기 태도는 어떤 것이 좋을지, 동료들과 어떻게 관계를 형성해나갈지, 그리고 나와 조직의 가치관을 상사, 동료와 같이 나눠볼 수 있을지 말이에요.

*출처: Dufour, Andiappan, & Banoun(2021). Support or evaluate?: The multifaceted role of supervisors during the newcomer socialization process. European Management Journal, https://doi.org/10.1016/j.emj.2021.08.006