A회사의 회의 분위기
A회사의 경영회의. 본부장들이 제 시간에 다 참석하고 CEO를 기다린다. 정시, CEO가 자리에 앉으면,
가장 먼저 영업본부장이 주간 업무 실적과 계획을 보고한다. 큰 내용은 주간 실적, 매출과 이익 달성율, 경쟁사 동향이다. 별다른 질문이 없으면, 생산본부장이 주간 업무 실적과 계획에 대해 보고한다.
모든 본부장의 보고는 중간에 CEO의 질문이나 질책이 없으면 같은 방식으로 진행된다.
CEO를 제외하고 발표한 본부에 대해 타 본부장의 질문이나 요청이 없다. 발표와 CEO의 말이 전부이다.
모든 본부장의 발표가 끝나면, CEO가 “할 말 있는가? 식사하러 갑시다”로 경영 회의가 마무리된다.
만약 CEO가 할 말이 있으면, 어느 본부장 발표 시, 질책으로 시작된다.
문제가 발생한 본부장은 시작과 동시에 엄청난 질책을 받는다. 20분 넘게 일방적으로 질책을 하고,
다른 본부장의 발표가 남아 있어도 경영 회의를 끝내는 경우도 많다.
아무도 경영 회의에 함께 논의할 안건을 제시하지 않는다. 타 본부의 잘못된 결정에 대해서도 경영 회의에서는 절대 언급하지 않는다.
이 회사의 본부장 주관의 본부 주간 회의도 경영 회의와 같은 분위기이다.
오전에 경영 회의가 있고, 중식 후 본부별 주간 회의가 진행된다. 각 팀장들이 짧게 주간 업무 실적과 계획에 대해 발표하고 마무리된다. 만약 본부장이 지시할 일이 있으면 해당 팀장에게 질문 또는 질책을 하고, 그 자리에서 지시를 내린다. 팀장들 역시 타 팀장의 발표에 질문 또는 제언하는 일이 없다.
팀장 주관의 팀 회의는 어떤 모습이겠는가?
왜 회의 참석자는 침묵하는가?
퇴직한 후배에게 퇴직 사유를 물었다. 후배는 여러 사유가 있는데, 그 중 하나가 여기 있으면 있을수록 자신이 정체되고, 비겁해 질 것이라고 한다. 왜 그런 생각을 했냐 물으니 회의 문화를 사례로 든다.
아이디어나 무언가를 제시하면 그것이 자신에게 부과된다. 자기 주장을 했더니, 상사의 생각과 다르다고 심한 질책을 받았다. 어떤 회의인지, 회의 내용 등을 전혀 준비 안하고 심지어 알지도 못하고 참석한 경우가 많다고 한다.
회의에 참석하여 침묵을 지키는 것이 자신에게 이익이라는 생각이 강하다. 괜히 이야기했다가 일을 맡게 되거나,
상사와 생각이나 방법이 다르면 질책을 받게 된다. 조직과 구성원에게 심리적 안정감이 없다면, 누가 이야기하겠는가?
왜 침묵하는가? 침묵하는 이유를 4가지 생각해 보았다.
첫째, CEO의 리더십 스타일이다. CEO가 회의를 주관하면서 참석자가 의견이나 결정을 하지 못하게 하거나,
거칠고 큰 목소리로 질책하거나, 던지고 찢는 등의 난폭한 행동을 한다면, CEO 주관 회의에서 말하는 임직원은 없을 것이다.
둘째, 말하면 손해본다는 생각이다. 2가지 상황이 있을 수 있다.
하나는 주어진 주제에 대해 옳은 의견을 제시하자마자 일을 맡게 되는 경우이다.
다른 하나는 의견을 내면 질책을 받거나 손해를 보는 경우이다.
셋째, 튀지 않는 조직문화이다. 이런 문화가 있는 임직원의 특징은 ‘내 일에 대해서는 그 어떠한 간섭을 하지 마라.
나도 너의 일에 간섭하지 않겠다’는 생각이 강하다. 회의에 의견을 제시하는 것을 튄다고 생각하며, 튀는 사람은 정 맞는다는 문화이다.
넷째, 몰라서 침묵하는 경우이다. 회의의 참석자는 기본적으로 회의가 추구하는 얻고자 하는 바와 성과를 창출하기 위해 적임자, 전문가 또는 의사결정자가 참석해야 한다.
하지만, 바쁘다, 낭비다, 다른 중요한 일정 등으로 회의 목적이나 내용을 알지 못하는 직원을 참석하게 하는 경우이다. 대부분 “가서 앉아 있기만 해”라고 요청한다. 이런 참석자가 많으면 회의가 정상적으로 운영될 수가 없다.
어떻게 조직을 활성화 하고, 가치 또는 성과를 창출할 것인가?
B회사의 경영 회의는 살벌하다. 그 주의 결정 주제로 선정된 안건에 대한 자료는 최소 3일 전에는 회의 참석자에게 공유된다. 본부장은 자신이 잘 모르는 사안일 경우, 자신의 본부와 관련 있는 임원 또는 팀장을 배석하게 한다.
주제별 발표는 10분 내외이며, 결정 사항은 사전에 배포된다. 참석한 본부장과 배석한 임원과 팀장은 사회자의 안내에 따라 질문을 시작한다. 궁금한 점, 안건의 확정 시 파급효과, 진행 상의 개선 사항, 자료 수집이나 분석 방법,
관련 부서와의 사전 조율 내용 등 수 많은 대화가 오간다. 마지막 발표한 본부장의 최종 의견을 듣고 CEO가 결정 여부를 정한다. 경영 회의에 통과하기 위해 발표하는 본부는 수 많은 상황을 고려하여 준비한다.
이 회사에서는 회의에 참석하여 침묵을 지키는 참석자는 없다. 시간을 투자했으면 반드시 가치를 창출해야 한다는 것이 B회사의 문화이다.
조직을 활성화하고, 소통을 통한 가치와 성과 창출을 하기 위해서는
① 조직과 구성원에게 심리적 안전감이 있어야 한다. 자신이 어떠한 이야기를 해도 손해보지 않는다는 생각이 문화로 되어 있어야 한다.
② 조직 활성화를 담당하는 조직과 담당자가 있어야 한다.
활성화를 위한 방향과 전략, 방안과 추진 계획을 수립, 점검, 피드백 하여 문화가 되도록 일관성있게 추진해야 한다.
③ 전 임직원의 참여이다. 문화는 CEO와 담당 조직만 잘한다고 구축되지 않는다.
현업에서 추진 배경과 내용을 분명히 알고 업무를 통해 반영되어야 한다.
현업 조직장이 중심이 되어 담당 조직의 방향과 전략, 방안에 대한 실천 계획이 차질 없이 추진되어야 한다.
④ 제도 수립과 추진이다. 적어도 반년에 한번 조직 활성화에 대한 전 임직원 설문 조사를 통해 현황을 파악하고,
인사 제도와 연계하여 시상과 개선이 이루어져야 한다. 잘하고 있는 조직은 보상이 있고,
잘못하는 조직은 별도 조치를 취해 개선되도록 해야 한다.
조직의 임원들이 책임을 지도록 성과 관리 항목에 일정 점수를 부여하는 것도 한 방법이다.
