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기존에 정해진 HR정책을 개선하는 것이

새로운 정책을 설계하는 것보다 수십배 어렵다는 것을 느꼈기에

기회가 되면 신사업부 또는 새롭게 시작하는 회사에서 HR업무를 시작하려고 노력했다.

 

그 과정에서 공통된 특징이 하나 있었는데

1년차는 모두 “으쌰으쌰”하는 분위기에 서로 돕고, 협력하여 한방향으로 나아가는 모습에 힘들어도 서로 배우고 의지하는 모습이었고,

2년차이후 부터는 약속이라도 한듯이 ‘새로운 업무가 생기면 모두 본인업무가 아니라며 타부서로 넘기려 하고’,

‘새로운 개선의견이나 건의사항도 서로 권한이 없다.’고 하면서, 일이 늘어날까봐 개선할 시도도 하지 않으려 하는 모습이었다.

(물론 내가 스타트업이 아닌 이미 규모가 있는 회사의 신사업을 위주로 관찰한 경험이기도 하다.)

 

특히 회사의 실적과 매출에 상관없이 부서에서는 인원수를 계속 늘리려고 하는데,

현장직을 관리자로 올려서 기존의 관리자는 본인 업무를 넘기고, 현장직에서는 계속 사람이 부족한 악순환이 반복되었다.

 

그러한 현상이나 조직문화가 왜 생기는 것인지 아래의 사진을 보고 한마디로 ‘이게 관료제였구나’ 라고 정의가 되었다.


‘ 세 사람이 집을 짓는데 지키는 사람이 두명이다.’

이후의 과정은 회사가 계속 성장하고 매출도 증가한다면 상관없지만,

대부분의 신사업들이 그렇지 못하고  ‘업무의 비효율성 개선’이란 명목으로 업무 프로세스와 적정인원을 조사하고,

자동화 등을 검토하면서 인력조정을 하게 된다.

그 과정에서 오히려 좋은 인력들이 퇴사하고, 조직 전반적인 분위기도 나빠지면서 회사는 더욱 경쟁력이 떨어지기도 하였다.

 

이러한 모습을 경험해서

최후의 인력조정 전에  성과관리, 적정인원, 직무 관리, Agile 조직, Project 조직 및 창의적인 조직문화 등 여러가지 노력을 하지만 정말 신기하게 관료제화는 어느샌가 눈 앞에 다가와 있는 모습에 놀라게 된다.

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