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[사례]

실무자로서 늘 인정받아 온 “일잘러”님은 어느덧 소속팀의 리더후보자로 늘 언급되어 왔고, 마침 회사의 성장에 따라 팀 구조의 체계가 정립되면서 리더의 역할을 맡아달라는 제안을 수락하게 되었다.

실무를 높은 수준으로 경험해 보았기에 팀원들의 업무결과물이 당연히 만족스럽지 않았고, 심지어 일부 팀원은 일을 제대로 하지 않고 있다는 생각이 들게 되었다. 결국 하나하나 마이크로매니징을 하기 시작하게 되었다.

“OO님, 이 업무는 A→B→C 순으로 진행해주시고, C 진행전에 일정과 규모만 따로 요약해서 요약보고 따로 정리해주세요. B 하실때에는 (a),(b),(c) 따로 구분해서 검토하시구요”

당장의 결과물의 수준을 끌어올리는데 유의미한 방법이었으나, 점점 팀원들은 리더에게 모든 일을 물어보게 되고, 일잘러님도 관리업무 뿐만 아니라 모든 팀원의 업무를 대신 처리하는 수준에 이르게 되면서 좋게 표현하면 실무형 리더, 나쁘게 표현하면 팀의 모든일을 다 떠맡아야 하는 지경이 되어 점점 번아웃을 느끼게 되었다.

유능한 실무자로서의 “일잘러”님이 리더가 되었을 때에, 어떤 것들을 먼저 고민해보면 좋았을까요?

 

[사안의 해결방안]

 

리더는 과감히 위임할 줄 알아야 하고, 위임 이후에는 코칭을 통해 팀원의 성과를 경영해나가는데 전폭적인 지지자가 되어야 합니다.

 

1. 정답만을 제시하지 않습니다.

 

  • 초임 리더의 경우 실무감각이 매우 높은 수준으로 살아있기에, 척보면 답이 나오고 본인이 경험한 바에 따라 바로 진단해서 결론을 내는 경우가 많습니다.(답정너가 되기도 하고..)
  • 다만 이렇게 정답을 내려주는 것이 반복된다면 팀원들은 어느덧 새로운 아이디어를 내는 것이 아닌, 리더의 기준에 따라 미리 정해진 결론으로 짜맞추는 성향을 띄게 되고, 점점 수동적으로 일하게 되기도 합니다.

 

2. 따라서 좋은 리더는, 정답을 내려주는 것이 아닌 “질문”을 잘 할 수 있어야 합니다.

 

  • 질문을 잘 한다는 것은 “열린 질문”을 하는 것입니다.
  • 즉, “그렇게 하면 잘 될 수 있나요?(닫힌 질문)”가 아닌, 이 목표를 달성하려면 어떤 것에 더 집중하면 될까요?(생각을 말할 수 있는 열린 질문)”을 하는 것 처럼요.
  • 조금 어렵다면, Why, What, How를 활용해 질문하면 됩니다.
  • “~를 하는 이유가 무엇일까요?”
  • “~를 하려면 무엇이 필요할까요?”
  • “~하려면 어떻게 해야 할까요?”

 

3. 질문의 의도부터 공유하기

 

  • 평소 충분한 신뢰관계가 쌓이지 않은 상태라면, 대부분의 팀원들은 리더의 질문을 받으면, “나를 떠보는건가?” 혹은 “테스트 하는건가?”라는 생각을 갖게 된다고 합니다.
  • 따라서 리더가 질문을 할 때에는 그 일의 본질에 집중하여(즉, 말한 사람에 대해 지적하는 질문이 아니라), 질문을 통해 “당신의 생각을 정확히 파악하고 리더로서 당신을 더 적극적으로 돕고 싶다.”라는 의도를 전할 수 있어야 합니다.

 

4. 무엇보다 중요한 것은, 팀원을 신뢰하려고 노력하는 것

 

  • 팀원의 업무능력이 마음에 들지 않더라도, 리더는 “저사람은 능력이 부족해서 못하는 거야”라는 생각보다는, “내가 리더로서 결정권한을 갖고 있다 보니, 팀원이 더 높은 수준으로 생각하고 판단하는데 한계가 있을 꺼야”라는 생각을 갖고, 팀원을 잠재력 있는 동료로 대하며 신뢰를 표현해주어야 합니다.

 

 

좋은 리더십에 대한 고민을 하다보면, “리더는 뭐든지 다 잘해야 하는가?”에 대한 고뇌에 빠지게 되기도 하지만, 사람과의 모든 일의 출발은 어찌보면 “관계”에 있는 만큼 공감과 경청으로부터 출발한다면 어렵지 않게 좋은 리더십을 스스로 디자인 할 수 있지 않을까 생각합니다.

 

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