[사례]

실무자의 티를 벗고 관리자이자 리더로서 역할을 시작하게 된 “일잘러”님은 #1에서 어려움을 느꼈던 마이크로매니징의 시행착오를 극복하고 점차 리더로서 어떤 역할을 해야 하는지 고민하며 일하기 시작하였다.

팀원의 요청에 바로 정답을 주기 보다는, 열린 질문을 통해 팀원 스스로 깨우치고 성장할 수 있는 기회를 부여하면서도 팀원을 신뢰하려는 노력을 병행한 결과 어느정도 팀원들과의 업무호흡을 맞춰나갈 수 있게 되었다.

하지만 다른 한편으로는 늘 컨펌만 해주는 위치에 있는 것 같아, 이상적인 리더의 모습과 다르다는 생각이 들어 또다시 고민에 빠지게 되었다.

“일잘러”님이 본질적인 리더의 역할을 더 잘하기 위해서는 어떤 역할인식을 해야 할까요?

[사안의 해결방안]

리더는 조직과 개인 사이의 조율자의 역할을 해야합니다. 조직의 목표와 개인의 목표를 일치시켜나가는 것에 집중하며, 설령 차이가 나는 부분이 발견되더라도 질책하기 보다는 피드백을 통해 팀원의 기여도를 높여나가는 방향으로 이끌어내야 합니다.

1. 리더는 기업의 미션, 팀의 미션과 팀원의 일을 연결시켜주는 사람입니다.

• 누구나 열심히 일하고 있다고 이야기 하지만 정작 성과에 대해 이야기 할 때에는 막연하게 느껴지는 이유는, 내가 하는 일이 팀과 조직의 성과로 연결되지 않기 때문입니다.
• 따라서 리더는 출발점부터 도착점까지 팀원의 업무를 이끌고 밀어가며 목적하는 도착지에 함께 가도록 만드는 것이 최우선 과제가 됩니다.
• 실무전문가로 능력을 인정받아 빠르게 리더가 되었지만 정작 리더로서는 저평가 받는 분들이 많이 있는데, 리더로서 실무를 더 높은 수준으로 해내야 한다는 압박에 쫒겨 위와 같은 관리역량을 발휘하지 못해서 그런 경우가 많다고 생각합니다.

2. 일에 대한 간섭이 아닌, 관심부터 출발하기.

• 리더가 관리역량을 발휘하고, 조직의 미션과 개인의 업무를 잘 연결하기 위해서는, 팀원이 나아가야 하는 방향을 명확히 제시함과 동시에 팀원이 어떤 부분을 어려워하는지도 면밀히 파악해야 합니다.
• 사후적인 일의 결과물을 놓고 잘했는지 못했는지를 따지는 것도 필요하겠지만, 사전에 일의 목적과 목표, 그 여정에서 팀원이 두려움을 느끼는 지점이 무엇인지를 먼저 진단하고, 두려움을 느끼는 부분을 도와주는 든든한 지지자로서 역할을 하는 것이 무엇보다 중요합니다.

3. 잘한 것과 개선할 것을 구분하여 칭찬하고 피드백하기.

• 큰 성과가 아니더라도, 최선의 노력을 다해 무언가를 이루어 냈다면, 그 과정에 대해서 지지와 인정을 통해 칭찬하는 것이 중요합니다.
• 반대로 못한 것이 있다 하더라도, “못했다”라는 관점보다는 이후에는 이런 것들을 보완하면 훨씬 더 나은 결과물을 얻을 수 있다는 진심 어린 지지와 응원과 같은 피드백을 한다면, 팀원도 스스로 더 많은 것들을 깨우치고 더 몰입하여 일할 수 있게 될 것입니다.

리더마다 각자가 가진 강점의 영역이 다르고, 팀원들도 리더에게 원하는 바가 모두 제각각 이겠지만, 팀원을 진심으로 돕고자 하는 진정성있는 리더의 모습을 조금씩이라도 보여주며 팀원의 조직기여도를 높이는 방향으로 이끌어준다면, 상호간의 긍정적인 신뢰관계가 형성될 수 있다고 믿습니다.