토요일 저녁, 요즘 ‘핫’하다는 클럽하우스에서 “피드백은 하는 사람의 역할이 더 중요할까? 피드백을 받는 사람이 더 중요할까?”란 토론이 진행되고 있었다.  모더레이터는 퍼실리테이터계의 인싸 구기욱 대표님이었다. 둘 다 중요하다는 답만 빼고 응답해 달라고 요청하자 참여자들은
“피드백 주체인 리더의 역할이 중요하다.” VS “실행의 주체인 피드백 받는 사람이 중요하다.” 라는 의견으로 각각 나뉘었다. 각 의견엔 설득력이 있었다. 여러분의 생각은 어떤가? 자원이 한정되어 있는 상황에서 인담자는 누구에게 집중해야 할까?

이 토론을 듣다가 “피드백은 욕구가 있는 사람이 잘해야(중요)하는 것은 아닌가?”하는 생각이 문뜩 들었다. 그리고 생각은 평가로 이어졌다. 성과를 촉진하는 평가가 되려면 평가자 VS 평가 대상자 중 누구의 역할이 중요할까? 평가를 통해 일을 한 단계 업그레이드 시켜 성과를 내도록 견인하려면 평가자의 평가 권한이 아니라 평가 대상자의 동기전환이 필요하다. 평가 대상자가 안전감을 느끼며 새로운 도전을 하고, 연결과 기여감을 높일 수 있는 평가제도가 되려면 평가대상자 중심으로의 변화가 반드시 전제 되어야 한다.

* [무엇이 성과를 이끄는가] : 직접동기(일 자체의 즐거움, 일의 의미, 일을 통한 성장)가 성과를 촉진 시키고  간접동기(타성, 상급자의 압박, 돈의 압박)는 성과를 떨어지게 한다고 하였다.

조직의 역할은 동기부여가 아니라 동기 전환이다.

비상교육의 평가제도 “밸류업”을 한 마디로 표현한다면 지금까지 평가자 중심의 사고에서 벗어나 평가대상자, 즉 ‘일하는 사람으로’의 중심축 전환이라고 할 수 있다. 리더 혼자 목표를 수립하고, 방법을 제시하고, 평가하는 대신 구성원이 스스로 목표 수립에 참여하고, 목표 달성을 위해 다양한 방법을 찾아 실행하고, 그 실행이 목표 달성에 도움이 되었는지를 스스로 성찰할 수 있도록 설계되었다. 그 과정을 통해 스스로 성과를 관리하고 인간의 기본적 욕구인 자율성, 자기 효능감을 경험할 수 있도록 AAR cycle로 진행하고 있다.

평가의 중심, 주체의 변화 _ 일하는 사람(평가 대상자) 중심의 평가

[밸류업의 How-to] The Anticipation-Action-Reflection (AAR) cycle

1.Anticipation 방향성 설정 및 일의 결과 예측
1) 목적설명 : 핵심 업무의 목적은 리더가 설명한다.
2)목표합의 : 목적 달성을 위해 어떤 목표를 설정할 것인가는 일을 할 구성원과 합의한다. 일의 끝그림을 함께 설정하고, 방향을 공유하는 시간이다. 끝그림에 대한 합의는 동기와 추진력을 만든다. 불필요한 일(삽질, 깨짐, 동기 증발, 일 싫어, 리더 미워 등 불필요한 시간과 감정 낭비)을 제거하고 불분명한 목표로 발생할 문제를 줄인다.
횟수 및 시기는 연 1-4회 업무에 따라 리더와 상의하여 결정할 수 있다.
목표는 TO DO 리스트가 아니다. (예 : 교육 10회 실시 NO!, 교육 10회를 통해 얻고자 하는 ‘누가, A수준으로 B를 할 수 있다’는 구체적 목표 OK!)

2.Action 실행
1) 업무 담당자는 목표를 달성하기 위한 다양한 실행을 한다.
2) 실행의 가이드 : 핵심가치 (타성에 따른 고정관념은 없는가? 현장의 소리를 들었는가? 목적 달성을 위해 치열한 고민을 했는가? 일을 통해 만들어낼 가치는 무엇인가?)

3.Reflection 성찰
1)일의 종료 후 스스로 리뷰 기록지에 목표 달성을 위해 시도한 행동을 기술한다.
– 목표 달성을 위해 나는 어떤 시도를 했는가? 그 결과는 어떠한가? 무엇이 좋았는가? 아쉬운 점은 무엇이고 다음에 더 잘하려면 무엇을 다르게 할 것인가?
2) 계획 대비 실제 결과와의 차이점 분석 및 시도한 행동을 스스로 리뷰한다.
. 리뷰하는 이유는 경험에 의도적인 의미부여를 하지 않으면 흘러가기 때문이다. 자기리뷰는 무심히 지나치는 경험을 깊게    보게 해 성장하게 한다.
3) 내 일을 잘 아는 사람들 (3-5인. 리더/동료/고객)과 성장위원회를 한다.
– 성장위원회에서는 목표 달성을 위해 평가대상자의 실행 경험 공유와 인정의 장이다.
– 성장위원회는 구성원의 공헌과 목표 달성에 기여한 행동, 새로운 시도 인정에 80-70%, 개선점에 20-30% 비중으로 피      드백한다. 향후 업무 진행에 가이드로 활용한다.
– 성장위원은 90% 대상자에게 “잘함”의 평가를 준다. 목표 달성을 위해 별도의 노력 없이 타성대로 업무를 진행한 경우엔    “개선요함”을 줄 수 있다.
– 이전엔 리더가 평가결과(B) 이유를 구성원에게 설명했다면 지금은 구성원이 스스로 자신의 역할과 노력을 설명한다.
4) 성장위원회 결과는 등급이나 서열화,  급여 등 보상과 직접적으로 연계하지 않는다. 승격심사의 참고 자료로만 사용한다.

[구성원이 업무 목표 설정에 참여할 때 얻는 효과]

이케아 효과! 자신의 노력이 투입된 제품에 대해 더 가치 있다고 생각하고 만족하는 현상이다. 전체의 일부분만이라도 나의 지분이 생기면 그 일에 대한 애착, 완성하고자 하는 마음이 생긴다.

피츠버그대 모리시오 델가도Mauricio Delgado 박사는 동기부여와 관련한 재미있는 실험을 진행했다. 실험 참가자들에게 뇌를 촬영할 수 있는 영상MRI 장비를 장착 후 1에서 9 사이 임의의 숫자가 5보다 작을지 클지를 예측해서 버튼을 누르라고 했다. 델가도 박사는 실험이 단순해서 참가자들이 지루해하리라 예측했다. 그러나 예측과 달리 참가자들은 맞으면 환호성을 질렀고 틀리면 실망감을 표현하며 재미있어 했다. 어떤 실험대상자는 게임을 집에서도 하고 싶다고까지 했다.

이번에는 실험을 조금 바꿔 다른 그룹에선 예측 대신 컴퓨터가 추천한 숫자만을 누르게 했다. 그러자 사람들은 금방 실험을 지루해했다. 사람들의 뇌도 각각 반응이 달랐다. 스스로 추측하고 숫자를 선택하면 성패와 관계없이 뇌의 선조체Striatum 부분이 활성화된 반면에 컴퓨터가 대신 숫자를 선택해준 경우엔 선조체가 반응하지 않았다. 뇌의 선조체는 동기부여, 쾌감, 새로운 뉴런 생성에 중요한 역할을 하는 부위다. 즉 사람들은 참여할 때 동기가 생기고 재미있다고 느끼지만 참여 없이 실행만 하면 동기가 사라진다.

게임이든 일이든 내가 참여할 때 즐겁다. 사람의 뇌는 스스로 선택하고 그 결과를 확인할 때 ‘즐거움’과 ‘성취감’이라는 선물을 주도록 설계되어 있다. 그때 동기라는 에너지가 생기고 새로운 세포까지 만들어냄으로써 미래에도 긍정적 영향을 미친다. 평가가 평가 대상자 중심으로 바뀔 때 일어날 수 있는 기적이다.

인사담당자의 일에서도 그렇다. 예를 들어 채용 담당자의 목표는 좋은 인력을 빨리 뽑는 것이다. 리더와 담당자가 해야 할 일의 첫 번째는 좋은 인력을 빨리 뽑기 위해 목표로 삼을 요소를 함께 고민하는 것으로부터 시작한다. 그 다음은 담당자의 몫이다. 진정한 실행이다. 지원율을 높이는 것일까? 채용 설명회 횟수를 늘리는 것일까? 비대면 면접으로 전환하여 자사와 적합한 인재 영입의 장을 넓힐 것인가? 이런 다양한 실행은 담당자가 스스로 동기를 부여하고 선택해야 한다. 핵심가치를 가이드로 삼아 즐거움과 성취감을 위해 끝까지 도전할 것이라는 구성원에 대한 믿음이 일에 대한 애착과 완성을 만들어 낸다.

비상교육의 밸류업은 이 과정을 성장이라고 보았다. 평가대상자에 대한 신뢰와 성장 동기가 조직을 발전시킨다고 믿는다. 리더와 구성원이 주종이 아닌 관계, 같은 목표를 향해 나아가는 동반자로서의 관계설정이다. 구성원의 90%이상은 자기가 선택한 조직에서 이왕이면 일도 잘하고 성과도 내고 싶어 한다는 믿음이 있어야 한다. 내가 일을 열심히 하는 것은 평가 등급 CD를 받지 않겠다고 열심히 하는 것이 아니다, 일에 대한 애착과 책임감 때문이다. 동료도 나와 같다고 믿어야 한다.

성장을 꿈꾸는 인재들이 모이는 곳, 인재가 머물고 더불어 성장하는 곳을 만드는 꿈을 꿔봅니다. 배우고자 하는 사람들의 성장을 돕는 교육 전문 기업 비상교육의 평가제도 [밸류업] 연재 마지막 회입니다. 지금까지 관심 주신 모든 분들께 감사드립니다.