HRer 다양성과 포용성의 길을 걷다.
HR 을 하면 할수록 내가 미치는 영향력이 제한적이라는 한계를 느끼게 될 즈음, 좀더 내가 하는 일이 우리 회사 뿐만 아니라 우리 사회를 더 나은 방향으로 만드는데 영향을 끼쳤으면 하는 바램을 갖게 되었다. 회사는 사회의 문제를 직/간접적으로 투영하고 있는 집단이다. 그렇다면 회사 내에서 문제를 해결할 수 있는 힘을 키우면 그것이 사회적으로 확장되어 더 큰 문제를 해결할수도 있지 않을까? 그러다 다양성 포용성 업무를 맡게 되며 새로운 분야에 대해 연구하고, 적용하고, 깨달음을 얻는 중이다.
의사결정을 하는 집단의 인구학적 특성이 서비스를 제공하는 대상 (소비자)집단의 인구학적 특성을 닮지 않으면, 엄청나게 멍청한 의사결정을 할 수 있다 – Tom Peters
내가 속해 있는 EY APAC 금융 리젼은 11개의 나라에 약 만명의 전문가가 일하고 있는 수퍼 다문화 리젼이다. 다양성과 포용성 업무를 맡고 나서, 보스에게 왜 나를 뽑았는지 물어본 적이 있다. ‘작은 나라’ 한국에 거주하고 있는 것에 대해 스스로 걸림돌이 될지도 모른다는 생각이 은연중 있었기 때문이었다. 돌아온 답변은 크고 작고가 중요한 것이 아니라 기존에 부족했던 ‘다른 관점’을 제시할 수 있는지가 중요한 포인트였다는 것이다. 아시아태평양 지역은 동양문화와 서양문화가 공존하는 지역인데 그 동안 리전의 역할을 수행하는 사람들은 서양문화권에 있는 사람들이 주로 많이 차지하였고 특히 한국 사람들은 찾아보기가 힘들었던 것이 사실이다.
‘사람’에 관련된 의사결정의 주최가 되는 우리팀이야 말로, 다양한 인구학적인 특성을 제대로 반영해야 한다는 것을 다시 한번 느끼게 되었고, 내가할 수 있는 최대한 다양성과 포용성을 확산시켜야겠다는 다짐을 하게 되었다.
왜 다양성인가?
조직에서 다양성이 필요한 이유는 있으면 좋을 것이 아니라 (nice to have) 올바른 의사결정을 내리기 위해, 기존의 틀을 벗어나 혁신적으로 사고하기 위해 반드시 필요한 것이다. 다시 말해 다양성이 부족할 경우 경쟁 우위가 아닌 열위에 있을 확률이 높아진다. 다양하고 포용적인 문화를 가진 조직은 45% 더 같은 산업군에서 경쟁 우위에 있고, 70% 더 새로운 시장을 개척할 경향이 높다는 연구결과도 있다.
다양성 부족의 이유
사람은 본능적으로 자기와 비슷하게 생긴 사람, 비슷한 생각을 가진 사람에게 이끌린다. 처음 어떤 모임에 나가게 되었을때 아무도 아는 사람이 없을 때 어떤 사람에게 말을 거는가? 어렴풋 아주 오래전 영국으로 유학을 갔을때가 생각이 난다. 첫 오리엔테이션을 하는 날, 마치 한중일 모여라 라도 한 듯 한국, 일본, 중국의 학생들은 같이 모여 숙제에 대해 의논하고 ‘무리’에서 빠지지 않기 위해 안간힘을 쓰던 기억이 난다. 이는 사회정체성이론 (social identity theory)를 만들어낸 핸리 타이제펠 (henry Tajfel) 과 존 터너 (John Thurner) 의 실험으로도 증명된 바 있다. 몇십명의 학생들이 실험실에 도착하는 순서대로 제비뽑기를 시켰는데, 시킨 것도 아닌데 같은 색깔의 스티커를 가진 아이들끼리 모여 앉았던 것이다. 더 나아가 보상이 주어지는 과제가 부여되었는데 자기 집단에는 유리하게 상대집단에게는 불리하게 보상을 배분하는 결과가 나왔다. 같은 색깔의 스티커를 공유하고 있다는 사실만으로도 차별이 만들어진다는 것을 증명한 실험이다. (Taifel,H 1974)
오늘날 기업이 당면한 문제는 너무도 복잡하고 예측하기 어려운 문제들이다. 다른 문제를 해결하기 위해서는 다른 접근 방식이 필요하고 그러한 문제해결 방식은 다양한 사람들이 자신의 다양한 생각을 펼칠 수 있을 때 가능하다. 이것은 지금껏 누려왔던 방식으로 저절로 되는 것이 아니라 의도적 장치가 필요하고 변화에 대한 다수의 공감대와 진심어린 행동이 동반되어 있을때 가능하다.
토종 한국 기업, 작은 스타트업… 우리도 ‘다양’할 수 있을까?
답은 그렇다이다. 다양함을 정의하는 기준은 사실 생물학적인 성이나 젠더, 인종, 종교 등의 ‘범주’로 규정되어 왔으나 사실 이 범주를 벗어나 있거나 혹은 범주끼리 교차성 (intersectionality) 이 발생할 때 다양함을 설명하는 것은 너무나도 복잡해 진다. 예를들어, 흑인 고용율 30% 라는 지표를 봤을 때 인종의 다양함을 충족된 것처럼 보이나, 속을 들여다 보면 흑인 남성이 대부분이라 흑인 여성은 소외되는 경우가 발생한다. 다양함은 입체적으로 보아야만 설명이 가능해 질 수 있는데, 이를 최대한 입체적으로 보면 결국은 ‘개인’의 고유성이다. 가장 작은 단위의 다양성은 바로 개인(individual) 인 것이다. 우리 조직이 인종이나 성별 등 다양함 스펙트럼의 태생적 한계가 있다면 결국 개개인의 다양함을 발견해 내는 것이 리더의 역할이다. 다양함의 발견은 다른 다양함을 이끄는 원동력, 즉 포용적 문화의 토대가 된다. 같은 한국인끼리 모인 집단이라도 이들의 경험과 배경은 다 다를 수 있다. 하지만 한국인, 이전 직장 동료, 같은 성별, 같은 학교 대신, 가능한한 범위에서 최대한 다른 배경을 가진 구성원으로 팀을 꾸릴 수는 있는 것이다.
HRer 로서 우리조직의 다양성, 어떻게 시작할 수 있을까
이 과정의 시작은 다양한 배경을 가진 사람이 누구이고 그들에게 공평한 기회가 주어져 왔는지에 대한 의구심에서부터 출발한다. 이때 중요한 것은 소수 집단의 목소리가 반영되고 실질적인 변화로 이어지기 위해서는 조직내30% 인구가 적극적으로 변화의 주체자가 되어야 한다는 것이다. 소수로 규정되는 구성원들이 너무 적어 존재감 조차 드러나지 않는 경우가 있다. 이럴 경우 이들을 지지하는 기존 지배그룹의 역할이 너무나도 중요하다. 지배그룹에 속한 리더는 소수자들이 자신의 능력을 마음껏 발휘하고 의견을 펼칠수 있도록 이들을 무대로 초대하는 역할을 수행해야한다. 지금까지 그래왔기 때문에 당연하다고 생각해온 모든 것들에 대한 합리적인 의심이 필요한 것이다.
그렇다면 HRer 로서 변화의 시작은 어떻게 할 수 있을까?
첫째, 숨겨진 데이터를 통해 다양함을 이끌어 내라 –어떤 데이터를 측정할지에 대해 먼저 정의내리고 규칙적으로 모니터링하여 이해관계자들과 공유하는 것부터 시작이다. 주의해야할 것은 데이터는 진실을 드러낼수도 감출수도 있다는 것이다. 여성임원 30% 를 자랑하는 회사라면 여성임원의 포지션이 내부 관리직으로만 치중되어 있는지 살펴보고 최대한 다양한 롤에 여성임원이 포지셔닝될 수 있는 로드맵이 필요하다.
둘째, 회의 습관을 바꾸어라 – 우선 내가 속한 팀 회의 문화부터 들여다 봐야 한다. 우리팀 회의시, 늘 발언하는 사람 중심으로 의사결정의 방향이 흘러가지는 않는지, 조용하게 있지만 다른 뷰를 제시해 줄 수 있는 사람에게 발언권을 먼저 줘 보자. 회의를 마치기 전에 누구한명이라도 발언하지 않은 사람이 있다면 기회를 주고 자신이 가진 생각을 자유롭게 발언할수 있는 분위기를 조성해 보자.
셋째, HR 프로세스에서 다양성을 방해하는 요소들을 찾아내라 – 온라인 입사 지원에서부터 퇴사까지 직원 라이프사이클을 중심으로 우리회사의 다양성을 방해하는 요소 – 차별이나 편견이 내재되어 있지 않는지 리뷰하고 하나씩 개선해 나가는 것이 필요하다. 긴 여정이 걸리는 일이기 때문에 3개년 로드맵으로 변화관리 계획 및 실행이 중요하다.
