HR은 어떤 것을 하는 조직일까?-②온보딩

안녕하세요,  비즈니스를 이해하는 HR전문가로 성장하고 있는 김문규 입니다.

두 번째 글에 이어서 세 번째 글을 적을까 합니다. 세 번째 글을 업로드 하는데 무려 5개월 이라는 시간이 걸리게 되었습니다. 당연 모든 것이 핑계이지만, 결혼이라는 중대사를 준비하고 치르느라 제 자신과 했던 약속을 5개월 동안 지키지 못했습니다. 다시 집중해서 제가 전달하고 싶었던 메세지를 충실히 작성하고자 합니다.

오늘은 HR의 길, HR’s work journey (인사의 여정) 이라고 이름 붙인 파트 중 “온보딩(On-boarding)에 대해서 적으러 합니다.

②온보딩에 적어 놓은 내용에는 크게 3가지 포인트가 있습니다.

“첫 째, 조직문화에 잘 적응하고 / 둘 째, 퍼포먼스를 낼 수 있도록 도우며 / 셋 째, 수습 평가를 통해 개선 점을 파악한다 ” 입니다.

온보딩은 채용이라는 영입 과정을 통해 인재가 입사한 후 처음으로 겪는 직원 경험(Employee Experience)입니다. 처음 만난 사람이 어떤 사람인지 파악할 때 첫 인상이 굉장히 중요한 것처럼 온보딩 기간은 굉장히 중요합니다.  첫 번째 글에서 모든 회사에서 현재 “인재 경쟁”을 하고 있는 중이라는 말씀을 드렸는데요, HR팀에서 정말 힘든 과정을 통해 핵심 인재를 입사까지 성공시켰다고 하더라도 인재들은 온보딩 기간 동안 ” 이 회사가 다닐 만한 회사인가?” “혹, 나의 선택이 잘못되지는 않았나?”라는 생각을 합니다. 온보딩 기간을 통해 신규입사자 내면에 새롭게 싹을 틔우게 해야 하는 단 하나의 목표가 있다면 바로 “심리적 안정감”이라고 말씀 드릴 수 있습니다. 우선 3가지 포인트를 하나 씩 설명 드린 후 심리적 안정감에 대해 말씀드리고자 합니다.

Point 1. “조직문화에 잘 적응하고” 입니다. 조직문화는 공통의 목표를 달성하기 위한 그 회사만의 특징, 분위기, 일하는 방식, 소통 방식 등으로 해석합니다. 신입 사원의 입사이던,  경력 사원의 입사이던 새로운 회사에 출근을 하게 되면 “적응”이라는 것을 합니다. 새로운 환경과 사람에 적응하는 것인데요. 그 회사만의 조직문화를 실제로 경험하면서 계속 다닐 수 있는 곳인 지를 결정하게 됩니다. 조직문화는 “선택”이라는 표현을 줄 곧 듣습니다. 회사에서 선택한 여러가지들이 사람과 사람 사이에서 발현되는 문화적 특성인데요, 회사의 조직문화가 신규입사자의 성향에 맞지 않은 경우, 온보딩 기간 내 퇴사하는 경우를 왕왕 보게 됩니다. 퇴사하지 않고 회사에 잘 적응하게 하는 HOW(방법)는 회사마다 다르지만 제 경험에 비추어 볼 때 가장 효과적이라고 생각되는 방법을 공유하고자 합니다. 우선 버디와 멘토에 대한 지정이 필요합니다. 업무를 혼자서 할 수 없기에 같이 업무를 하는 “버디”와 업무 고충이나 방법에 대한 의견을 구할 수 있는 멘토를 가능하면 신규입사자 옆자리에 배치하는 것이 가장 좋습니다. 보통 내부추천제도를 통해 입사하지 않은 신규입사자의 경우, 회사에 지인이 없는 경우가 대부분이기 때문입니다. 또 한 가지는 점심시간을 활용하는 것입니다. 점심시간은 직장인이라면 누구나 가지는 시간이기 때문에, 식사 시간을 버디, 멘토와 함께 보내거나 가능하면 파트-팀-부서로 규모를 확대하면서 네트워킹 식사를 할 수 있도록 입사자 스스로가 노력을 하면 좋습니다. 어려울 경우 버디, 멘토가 함께 하고요. 이러한 작은 노력에 더해 팀장 즉, 리더의 역할도 중요합니다. 신규입사자를 여러 부서에 소개하고, 협업을 많이 하는 부서 담당자를 소개해주는 자리가 있어야 합니다. 이러한 리더의 역할은 생각보다 신규입사자에게 큰 영향을 끼칩니다. 멘토와 버디, 점심식사 활용, 리더의 브릿지역할 3가지를 온보딩 기간동안 잘 활용한다면 신규입사자는 “이 회사가 어떤 회사인지”, “내가 가장 많이 함께하는 주변 인물들이 어떤 사람인지”, “나의 리더는 어떤 사람인지”를 생각할 수 있는 시간을 갖게 됩니다.

Point 2.  “퍼포먼스를 낼 수 있도록 도우며” 입니다. 퍼포먼스는 직장인들이 가지고 있는 역할, 숙제와도 같습니다. 회사에서 나를 채용한 이유를 증명하는 가장 큰 방법이기 때문입니다. 퍼포먼스는 성과로 해석이 되는 데요, 성과를 신규입사자에게 입사하자마자 바로 바라는 경우는 극히 드뭅니다. 기존 인력의 퇴사 이후 입사를 하였거나 퇴직 예정자의 퇴사일이 얼마 남지 않았거나, 업무 일정 상 중요한 역할을 해야 하는 시기에 입사를 한 경우가 아닌 이상 온보딩 기간 동안은 큰 성과를 낼 수 있을 거라는 기대도 조직이 하지 않을 뿐 아니라, 성과를 낼 수 있는 환경도 당장은 신규입사자에게 주어 지지 않습니다. 그렇다고 단순히 온보딩 기간을 회사에 적응하는 기간, 업무를 할 수 있는 준비 기간으로만 생각한다면 좋은 인상을 남기기 어려울 수 있습니다. 첫 인상은 신규입사자가 회사를 바라볼 때 적용되지만, 리더와 동료들이 신규입사자를 바라보고 인식에도 적용됩니다. 온보딩 기간 동안 버디, 멘토, 리더, 동료, HR담당자들이 퍼포먼스를 낼 수 있는 환경을 같이 만들어 주는 것이 가장 좋습니다. 우선 본인의 직무, 업무, 역할을 직급 또는 레벨에 맞게 목표를 세워야 합니다. 채용 당시 받았던 JD(Job Description)을 기준으로 목표를 잡고,  온보딩 기간(통상적으로 3개월) 동안 어떤 일을 얼마나 할 수 있는 지를 정하고 진행합니다. 혼자 할 수 있는 것이 적기에 최대한 많은 협업을 통해 네트워킹을 하면서 본인이 만들 수 있는 최선의 성과를 1~2가지 정도를 보여줘야 합니다. 온보딩 기간동안 최선의 성과가 필요한 이유는 단순히 월급을 받기 때문이 아닙니다. 신규입사자 입장에서는 온보딩 기간 이후 새로운 도전 기회나 성과를 낼 수 있는 여러 프로젝트 등이 있을 때, 본인이 그것을 할 수 있는 역량이 있음을 의사결정권자에게 방증할 수 있는 가장 효과적인 방법이기 때문입니다. 만약 꼭 유지해야 하는 핵심인재급의 사람이 있다면, 온보딩 기간을 단순히 적응하는 기간으로만 활용하지 않고 임팩트 있는 1~2가지 성과를 낼 수 있도록 도와주는 기간으로 활용하시길 추천드립니다. 만약 이렇게 신규입사자가 역량을 인정받게 된다면, 옆에서 함께 도움을 준 사람 또한 의사결정권자에게 인정 받을 수 있습니다.

Point 3. “수습평가를 통해 개선점을 파악한다” 입니다. 수습기간은 통상적으로 3개월이라는 기간을 갖습니다. 필요에 따라 수습기간을 늘리는 회사도 있고, 수습기간을 명시하였으나 실제로 수습평가를 운영하지 않는 경우도 많습니다. 개인적으로수습평가 제도는  회사 규모와 현황에 따라 적용 여부를 달리 가져 간다고 생각합니다. 스타트업 같은 경우, 수습평가를 “인재 구별”을 하는 방식으로 활용하는 경우가 많습니다. 스타트업의 제 1의 목표는 생존입니다. 두 번째 글에서 말씀 드린 것처럼 채용의 과정은 적합한 사람을 뽑는 확률 게임이기 때문에 채용한 사람이 회사와 맞지 않는 경우가 반드시 존재합니다. 그러한 사람인지를 온보딩 기간에 빠르게 판단하고 적법하게 오프보딩(off-boarding) 하는 방식으로 수습평가를 활용하는 경우가 많습니다. 인건비 대비 효과성 관점에서, 컬처핏(Culture-fit)이라는 조직문화 관점에서도 필요한 제도적 장치라고 생각합니다. 중견기업은 수습기간을 운영하고 수습평가를 하지만 징계와 같은 큰 사건이나 범죄를 저지르지 않는다면 형식적인 평가에 그치곤 합니다. 대기업의 경우, 근로계약서상 수습기간이 명시되어있으나 생각보다 그 수습기간을 회사 차원에서 관리하거나 별도로 수습평가를 하는 경우가 많이 없는 것 같습니다. 반드시 수습평가를 거치지 않더라도 온보딩 기간을 통해 개선점을 파악하고 더 나은 성장을 이룰 수 있는 기간으로 활용되어야 할 것 입니다. Point 1, 2에서 다룬 것처럼 조직문화에 적응하고, 목표 설정 후 성과를 내면서 느꼈던 긍정적, 지지적 피드백과 더불어 발전적, 제안적 피드백을 신규입사자에서 제공한다면 온보딩 기간을 성공적으로 보낼 수 있다고 생각합니다.

Point 1, 2, 3이 조화롭게 이루어 진다면 온보딩은 개인과 조직 사이의 신뢰를 다지는 값진 기간이 될 것 입니다. 서두에 말씀 드렸던 것처럼, 온보딩의 단 하나의 목표는 바로 “심리적 안정감” 입니다. 개인과 조직 사이의 신뢰를 다지게 되면 “심리적 안정감”이 신규입사자에게 발현되기 시작합니다. 심리적 안정감은 온보딩 기간 이후 엄청난 나비효과가 되어 개인과 조직의 동반 성장의 밑거름이 된다고 생각합니다. 우선 심리적 안정감이란 상호 신뢰와 존중이 가능한 조직문화의 핵심 동인인데요, 동료들에게 본인이 가지고 있는 원래의 모습을 솔직하게 보여줘도 된다는 편안함을 느낄 수 있는 상태를 의미합니다. 실수를 하거나 질문을 할 때, 또는 소수 의견을 냈을 때도 구성원이 심리적으로 편안함을 느끼는 문화를 뜻합니다. 심리적 안정감을 가진 조직은 소신있는 의견을 말하거나 건설적인 아이디어를 제안하게 됩니다. 즉, 개인의 의견이 중요하게 받아 들여지고, 문제를 제기해도 모욕을 당하거나 무시 당하지 않고, 질책 당하지 않는다는 확신이 있다는 것을 의미합니다. 이러한 심리적 안정감은 퇴직률 감소와 생산성 상승이라는 나비효과로 나타나게 될 것 입니다. 이는 개인에게는 업무수행 역량을 더욱 키우고 싶게 하는 원동력이 될 것이고, 조직관점에서는 스스로 학습하는 문화와 모든 것을 공유하는 문화로 발전될 것 입니다.  심리적 안정감이 없는 조직은 “침묵”하게 됩니다. 일반적으로, 침묵을 하면 최소한 안전하다는 생각 때문에 많은 사람들이 침묵하게 됩니다. 이러한 침묵은 조직 운영의 실패로 반드시 언젠가는 되돌아 온다고 생각합니다.

온보딩 기간동안 3가지 포인트로 심리적 안정감이 발현되어 결국에는 생기있는 조직이 되고, 성장하는 개인이 되는 모습을 많은 사람들이 경험할 수 있기를 너무나도 바랍니다.

오늘은 ‘인사의 여정’에서 ②온보딩에 대해 말씀드렸습니다. 다음 글에서는 “목표기반 업무수행”에 대한 저의 생각을 적어보도록 하겠습니다.  항상 저의 글이 부족하다고 생각합니다. 건설적인 피드백과 커뮤니케이션은 언제든 환영입니다! 감사합니다. 행복한 하루 되세요!

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