HR은 어떤 것을 하는 조직일까?-④평가, ⑤분석/관리

안녕하세요,  비즈니스를 이해하는 HR전문가로 성장하고 있는 김문규 입니다.

성큼 다가온 가을입니다. 부족한 글 솜씨에 저의 경험과 의견을 담는 과정은 고되지만, 의미있게 느껴질 때가 더 많은 것 같습니다.  오늘도 누군가에게 도움이 되는 글이길 기대하며, 시작하겠습니다.

오늘은 HR의 길, HR’s work journey (인사의 여정) 이라고 이름 붙인 파트 중 “평가”와 “분석/관리”에 대해서 적으려 합니다.

평가를 왜 할까요? 평가는 항상 챌린지를 받는 HR의 역할 중 하나인 것 같습니다. 그럼 왜 챌린저를 받을까요? 왜냐하면 평가는 직장 생활을 하면서 받는 일종의 성적표 같은 느낌인데요, 우리의 학창시절을 생각하면 이유를 알 것 같습니다. 중간고사나 기말고사 문제를 풀면 과정이 다 맞아도 마지막 계산이 틀리면 답이 틀리게 됩니다. 또한 100점의 노력을 했더라도 결과가 100점이라는 보장이 없었죠. 그리고 점수로만 평가를 받는 것이 어떨 때는 부당하게 느껴지기도 했습니다.  이렇듯 평가라는 것은 왜 하는 것일까요?

1. 평가를 하는 이유

결론적으로 저는 평가를 반드시 할 필요가 없다고 생각합니다. 제가 인사 일을 하고 있지만 말이죠. 그러나 평가제도를 운영한다면 목적과 근거에 맞는 운영이 가능한 것도 사실입니다. 원론적으로 바라보면 사람은 누구나 매 순간 순간을 평가합니다. 지나가는 사람을 바라볼 때, 지하철 옆에 앉은 사람을 볼 때, 회사에서 이야기 나눌 때, 소개팅에서 새로운 사람을 만날 때 등등 말이죠. 그 사람이 입은 옷, 말투, 사용하는 어휘, 제스쳐, 표정 등으로 그 사람을 판단합니다. 이것이 사람의 본능입니다. 즉 제 3자에 대해 인지 활동을 하고 판단하는 행위는 언제나 나타나는 자연스러운 현상입니다.

저는 평가의 본질은 Perception(인식)이라고 생각합니다. 즉, 어떤 사람을 100% 정확하게 이해하거나 알 수는 없다는 것이 평가의 출발점이라는 것입니다. 평가란 인식되는 행위, 행동, 성과, 역량에 대한 판단이기 때문입니다. 이것을 이해하고 인정해야 한다고 생각합니다. 요즘 평가의 가장 큰 화두는 바로 “공정성” 인데요. 공정성이란 여러 정의가 있지만 가장 이해하기 쉬운 것은 같은 성과를 내었다면 같은 평가를 받아 마땅하다는 것입니다. 이러한 공정성을 높이기 위한 HR의 개선이 다양한 형태로 이루어지고 있고, 실제로 많이 나아지고 있습니다. 그러나 평가가 100% 공정하기에는 우리가 사람이기에 참으로 어렵다고 생각합니다. 이러한 이유로 구성원의 대다수가 평가제도에 대한 불만이 있고, 평가를 싫어하는 것 아닐까요?

다만, HR관점에서 평가제도는 정량적/정성적으로 판단할 수 있는  중요한 근거이자 지표입니다. 핵심인재 여부를 판단할 때, 연봉 조정을 할 때, 조직과 맞는 않는 사람을 판단할 때, 승진대상자를 선정할 때 가장 큰 판단의 근거가 평가이기 때문입니다. 많은 회사에서 이렇게 중요한 근거인 평가를 소위 “정치”에 의해, 또는 승진 연차가 되었다는 이유로, 승진 연차가 아니라는 이유로, 평가권이 있는 리더와 친하다는 이유로 공정성을 높이려는 행위가 없이 운영되는 평가일 때 구성원들은 분노한다고 생각합니다.

이렇듯 중요한 판단 근거로 활용되는 평가의 근본적이고 가장 중요한 목적은 바로 인재육성입니다. 다시 말해, 회사에 기여하는 인재를 선발하고 육성하기 위해 평가제도를 활용해야 합니다. 무엇보다 평가를 통해 회사와 fit한 조직문화를 가지고 있는 핵심인재들을 파악해야 합니다. 평가를 통해 지지적/발전적 피드백을 하고, 성장과 육성에 필요한 것들을 제공하고 더 나은 환경으로 물리적/심리적 서포트를 하는 것이 평가의 목적입니다. 특히 이러한 육성 관점의 평가가 잘 안되는 경우가 너무나도 많기에, 구성원들이 평가제도 자체에 반감을 가지는 경우가 많다고 생각합니다.  평가의 목적인 성과 판단와 인재육성이라는 관점을 이해한다면 많은 회사에서 2가지 평가방향성, 업적평가(퍼포먼스 등 성과를 평가하는 것)와 역량평가(공통역량, 직무역량, 리더십역량 등 업무능력을 평가하는 것)로 운영하는 것을 이해할 수 있을 겁니다.

2. 기업규모별 평가제도

제 경험을 바탕으로 기업규모별 평가제도를 간략하게 설명하려 합니다. 우리나라에는 많은 대기업, 중견기업, 스타트업이 있습니다. 그리고 각각의 업종의 특징, 경영진의 특징, 특유의 기업문화를 바탕으로 성장하고 있을 겁니다. 만약 “100개의 회사가 있다면 100개의 평가제도가 있다”라고 말할 정도로 서로 다른 제도를 운영하고 있을 겁니다. 그저 저의 경험을 바탕으로 간략하게 설명드리는 것임을 양해해주시기 바랍니다.

 (1) 스타트업

스타트업은 기업 특성상 보통 아직 길지 않은 연혁을 가지고 있습니다. 또한 자체 HR시스템을 가지고 있는 경우가 거의 드물겁니다. 그렇기에 보통은 HR제도를 운영하기 위한 여러 플랫폼을 활용합니다. 특히 HR관련 플랫폼 서비스가 2020년부터 다양하게 출시 되었는데요, 대표적으로 플렉스, 레몬베이스, 원티드 스페이스, 시프티 등이 있으며, 글로벌 서비스로는 Work day나 SAP Success factors 등 이 있습니다. 아마 “어떤 서비스를 사용해아할 것인가?” 라는 주제는 모든 스타트업 인사 담당자분들의 가장 큰 고민 중 하나라고 생각합니다. 결국 정답은 없고, 각 회사의 장점/단점을 파악하고 현재 회사와  fit이 맞는 서비스를 선택하는 방식을 추천드립니다.

각설하고, 스타트업의 평가제도 트렌드는 한마디로 ‘공정성’이라고 생각합니다. 공정하게 평가하는 것이 모든 회사에서 희망하는 것이겠지만, 상대적으로 수평적인 조직문화를 추구하는 스타트업에서 “공정성” 키워드는 항상 크게 대두되고 있습니다. 이러한 ‘공정성’을 제고하기 위해 다양한 방식으로 평가제도를 운영하는데요. 가령, 평가 등급을 몇 단계로 할 것인가? 3단계? 5단계?6단계? 7단계? 각각의 평가 등급의정의와 네이밍은 어떻게 할것인가? S~D 등급? Excellent? Pass/Fail? 등 직접적으로 영향을 주는 단어에 대한 고민이 깊습니다. 그리고 평가제도 운영시 제도에 대한 궁금증, 즉 Why에 대한 물음이 스타트업 구성원 사이에서 가장 많은 것 같습니다. 그렇기 때문에 정성적/정량적인 근거들을 최대한 많이 만들고 구성원들에게 Why에 대한 설명도 할 줄 알아야 합니다. 이 포인트에서 인사 실무자들의 가장 큰 고민이 있는데요. 보통은 Why가 설명이 되지 않거나 설명하기가 어려운 케이스가 대부분이기 때문이죠. 결국 의사결정의 영향도가 크다 라는 것과 함께 어떤 프로세스를 거쳐서 이렇게 결정이 되었는지, 그리고 만약 불만이 있다면 다시 평가를 요청할 수 있는 제도적 장치를 열어두는 것이 중요합니다. 정말 어려운 부분이라고 개인적으로 생각이 듭니다. 그리고 인사담당자 입장에서는 회사와 구성원의 브릿지 역할을 하게 되면서 흔히 ‘현타’가 강하게 올 수 있습니다. 특히 솔직하거나 상처가 될 만한 소통을 하는 구성원들이 내부에 많을 수록 “현타”의 강도가 세지기도 합니다. 이렇듯 다양한 구성원들과 지치지 않고 소통할 수 있는 커뮤니케이션 스킬과 노하우도 중요하다고 생각합니다.

 (2) 중견기업/대기업

제 경험을 비추어 볼 때, 중견기업과 대기업을 나누는 것이 큰 의미가 있을까? 라는 생각을 합니다. 보통 몇 백명 이상의 기업이거나, 기업 분류상 매출규모 등에 따라 중견기업 또는 대기업으로 구분이 되기에 중견기업과 대기업의 차이는 크게 없다고 생각합니다. 다만 기업에 따라 조금 체계가 부족할 수는 있다고 생각합니다. 대기업에 가까울수록 관리/체계가 정확하고 촘촘한 것이 사실이기 때문입니다.

스타트업 특성을 크게 ‘공정성’, ‘Why에 대한 궁금증’ 이라고 말씀 드렸습니다. 그렇다면 중견기업/대기업의 특성은 무엇일까요? 솔직히 말씀드리면 정확히 말씀드리기 어렵습니다. 전통적인 HR관리방식과 現트렌드를 반영한 HR관리방식이 중견기업/대기업 사이에서 혼합적으로 나타나고 있기 때문입니다.  이러한 혼합적인 모습 중에서 특성을 고르자면 저는 ‘승진을 고려하는 평가제도’‘구성원과의 소통 강화’ 라는 2가지 특성을 말씀드리고 싶습니다.

스타트업에도 직급과 직책을 구분하고 잘 관리하는 회사들도 있습니다.  다만 직급을 통합하거나 직책만을 구분하여 운영하는 스타트업이 대부분일겁니다. 기업의 연혁이 짧을 뿐더러 승진제도를 운영하기 어렵거나 승진제도의 단점을 고려하여 직급을 통일 운영하는 경우가 대부분이기 때문입니다. 반면 중견기업/대기업일수록 직급체계가 여전히 견고한 것이 사실입니다. (실제로 직급을 통합한 대기업들도 많습니다.) 그렇기에 ‘승진을 고려하는 평가제도’가 주된 특성이지 않을까 생각합니다. 승진의 필수 요건 중에 평가등급에 대한 요건이 없는 회사는 드물겁니다.  위에서 말씀드린 업적평가와 역량평가라는 2가지 방식의 평가등급을 승진요건에 포함시킵니다. 승진이 있다는 것은 승진 대상자가 있다는 것이고, 승진 대상자는 보통 체류연한(現직급에 머무는 기간) 과 평가등급 조건(역량평가  A등급 이상 2회 등), 그리고 승진위원회라는 프로세스를 일반적으로 거칩니다. 이러한 승진을 고려한 평가가 100% 없을 수 있을까? 저는 아니라고 생각합니다. 승진 대상자인 사람들에게 평가를 어떻게 주는 것이 맞을까? 어떤 영향이 있을까?는 크게 구성원 관점과 회사 관점이 있습니다. 구성원 관점에서는 승진 대상자라는 이유만으로 높은 평가를 준다면 본인의 성과를 제대로 공정하게 평가 받지 못했다는 동료 구성원의 불만이 있을 수 있습니다. 또한 승진 대상자 입장에서도 승진 대상자라는 이유만으로  높은 평가등급을 받았다면 열심히 일하지 않는 개인에게는 좋을 수 있겠지만, 회사에 기여하고 열심히 일하는 사람 입장에서는  “프리라이더“라는 불명예스러운 낙인을 받게 됩니다. 반면 회사 입장에서는 승진 대상자라는 이유로 해당년도에 이 구성원에게 특별히 더 많은 것을 요구할 수도 있습니다. 승진 대상자이고 좋은 평가를 받기 위해 열심히 해야 하는 상황을 역으로 이용하거나, 아니면 실제로 높은 등급을 주기 위해 다양한 성과를 낼 수 있는 기회를 다른 구성원들보다 더 줄 수도 있습니다. 이렇듯 여러가지 상황들이 “승진”이라는 요소로 달라 질 수 있기에 HR담당자 입장에서 굉장히 어려운 운영이라고 생각합니다.

2번째 특징은 ‘구성원과의 소통강화’ 입니다. 전통적으로 중견기업/대기업일수록 HR부서의 파워가 어느 정도 크다고 생각합니다. 앞서 말씀 드린 승진,평가,배치, 해고 등 잘 짜여진 인사제도를 운영하고 있고 많은 인원을 관리하는 부서이기 때문인데요. 이러한 HR부서를 대신 앞세워 소위 ‘까라면 까’ 라는 식의 경영이 과거에는 많았습니다. 그러나 구성원들을 존중하고 그 목소리에 귀 기울여야 기업이 더 성장할 수 있다는 것을 중견기업/대기업 경영진들이 많이 받아들이고 있다고 생각합니다. 지금까지 TOP DOWN 식 소통이 대부분이었다면 Bottom up 방식이 강화 되고 있는데요. 익명 게시판을 통해 구성원들의 의견을 듣거나 새로운 제도를 도입함에 있어서 사전 설명회를 개최하거나, 노사협의회 또는 노동조합과의 협의를 통해 구성원들의 실제 목소리를 반영하려는 모습들이 조금씩 나타나고 있습니다. 중견기업/대기업이 주는 직업적 안정성을 기반으로 회사-구성원 간의 소통이 강화되고 있고, 이러한 소통들이 다면평가 또는 다면피드백 등으로 평가제도에 녹여지고 있다고 생각합니다.

3. 평가제도 운영 Tip

지금까지 평가 제도 의 특징을 기업규모별로 말씀드렸습니다. 다음으로 말씀드리고 싶은 것은 인사담당자분들께 평가제도를 운영할 때의 저만의 Tip을 말씀드리고자 합니다.

첫 째는, 앞서 설명드린 “평가가 Perception(인식)임을 인정하자”입니다. 평가를 공정하게 하기 위해 HR부서에서는 평가제도의 완성도를 높이고자 항상 개선합니다. 다만, “이 평가제도를 통한 결과가 100% 정확한가?”에 대한 답변은 “아닙니다”입니다. 100% 정확한 평가는 애초에 불가능하다고 생각합니다. 이 사실을 운영하는 HR부서에서도, 평가를 받는 구성원들도 인지하고 있어야 합니다. 최대한 평가제도가 정확하고자,  더 공정하고자 제도적으로 보완하고 노력하고 있음을 알아 주셨으면 합니다. 혹시라도 HR부서에서 그런 노력이 없다면 반드시 이유를 물어야 한다고 생각합니다. 본인은 분명 좋은 성과를 냈지만 좋은 평가를 받지 못하게 되는 안타까운 경우가 없도록 대비하고 준비하고 소통하는 것이 필요하다고 생각합니다.

두번 째는 “평가는 결국 의사결정”입니다.  만약 평가 결과가 정량적 근거들로만 평가 되고 순서가 정렬이 된다면 정말 좋을 것 같습니다. 목표로 삼았던 지표와 각각의 지표들의 목표 수치를 달성했는지 확인하면 끝이기 때문입니다. 그러나 정량적 근거로만 평가해도 괜찮을까요? 아마도 다음과 같은 질문들이 해결되기 쉽지 않을 겁니다. 정량적 근거가 정말로 정확한가? 100% 기여하였다고 하는데 과연 100% 이 사람 혼자 다 하였는가? 이 과제의 난이도와 회사에서의 중요도는 어떠한가? 회사에 미치는 영향도는 어떠한가? 등, 단순 수치만으로 알 수 없는 영역이 정말 너무 많습니다. 따라서 평가는 결국 의사결정권자의 의사결정으로 최종 마무리 되는 것이 일반적입니다. 이 최종 결정까지 가는 과정을 들여다보면 성과가 낮은 사람이 성과가 높은 사람보다 높은 평가등급을 받기도 합니다. 왜 그럴까요? 부서의 내부적인 형평성을 고려한 의사결정일수도 있고, 전략적으로 A라는 사람이 B라는 사람보다 중요할 수 도 있고, 특정 사람을 리더로 승진시키기 위함일 수도 있고, 핵심인재의 퇴직을 막기 위한 의사결정일 수도 있습니다. 만약 어떤 이유에서건 정량적인 근거를 바탕으로 예상되는 평가 결과가 실제 평가결과와 다르다면 그 이유를 구성원들에게 선뜻 오픈 할 수 있을까요? 제 생각에는 정말 어렵다고 생각합니다. 그럼에도 투명하게 밝히는 것이 맞을까요? 혼란스럽지는 않을까요? 고민하게 되는 포인트인 것 같습니다.

세 번째는 “평가결과는 반드시 제도적 활용에 절반, 인재 육성에 절반”이라고 말씀드리고 싶습니다. 혹자는 평가-보상/승진간의 Align을 반대하는 경우도 있습니다. 그러나 평가가 보상/승진과의 연관성이 제로라면 어떨까요? 평가제도의 존속에 대한 의구심이 구성원들 사이에 생길 거라고 생각합니다. 보상/승진에 대한 기준 또한 근거가 없이 모호해집니다. 평가 없이 역량 대비 성과가 좋으면 연봉을 인상시키거나승진을 하면 되지 않는가? 라는 질문을 받는다면 저는 경영진의 의사결정을 위한 명분이 굉장히 부족해 질거라고 말씀드리고 싶습니다. 보상/승진같이 제도적으로 평가 결과를 활용한다면 단기적으로는 동기부여 효과가 분명이 있습니다. 장기적으로는 그 효과성이 적어지는 것도 사실입니다. 그렇다면 저는 이러한 보상/승진조차 없다면? 이라고 되묻고 싶습니다.

또한 인재 육성에 절반이라고 말씀드렸는데요. 바로 피드백/피드포워드에 따른 인정,격려,칭찬입니다. 앞서 평가의 가장 큰 목적이 인재 육성이라고 말씀드렸는데요. 평가를 통해 핵심인재를 선발하고 육성해야만 합니다. 왜냐하면 결국 돈과 사람이 기업을 이끌어 가는데요. 돈을 버는 것은 사람입니다. 이러한 사람 중에 중요한 사람이 핵심인재이기 때문입니다. 따라서 제도적 활용으로 그치지 않고 핵심인재를 선발하고 육성하는 커리큘럼으로 평가제도가 활용되어야 합니다. 핵심인재에 대해서도 추후 글로 다뤄보도록 하겠습니다.

4. 분석 및 관리

평가의 결과를 활용하기 전에 가장 먼저 분석 및 관리가 선행되어야 합니다.

첫 째, 목표 대비 결과를 확인해야합니다. 목표 설정 당시 문제는 없었는지, 문제가 있었다면 수정 또는 개선을 하였는지, 결과는 왜 이렇게나왔는지, 목표를 달성했다면 어떤 부분에서 기여하였는지, 목표 달성을 하지 못했다면 어떤 부분이 부족했는지 등을 다각적으로 분석해야 할 것 입니다. 이 분석 및 관리에 엑셀, POWER BI 등을 활용한 데이터시각화 자료와 연간 데이터 흐름 등 데이터 분석/관리 역량이 필요합니다. 데이터 기반의 의사결정을 위해 인사담당자들이 반드시 챙겨야 하는 영역이라고 생각합니다.

이러한 목표 대비 결과를 바탕으로 피드백/피드포워드를 운영해야 구성원의 동기부여와 몰입에 효과가 있다고 생각합니다.

둘 째, 피드백/피드포워드를 활용해야 합니다. 먼저 피드백에 대해 말씀드리겠습니다. 피드백은 목표설정-과업수행-평가에 따라 나온 성과를 바탕으로 인정 및 격려를 아끼지 않는 지지적 피드백과 더불어 개선할 점이 있다면 개선하여 더 성장할 수 있도록 도와주는 발전적 피드백, 이 2가지를 반드시 활용해야 합니다.  이러한 피드백은 보통 구성원의 리더가 전달하게 됩니다. 특히 1:1 면담을 통해 전달할 때 그 효과성이 극대화됩니다. 피드백을 전달할 때는 최대한 온화한 커뮤니케이션 스킬을 사용해야 합니다. 또한 피드백의 취지가 잘못과 옳고 그름을 따지는 것이 아니라, 앞으로 더 잘 하기 위한 대화라는 사실을 잊으면 안될 것입니다. 그리고 무엇보다 애정을 가지고 구성원이 성장할 수 있도록 지금까지의 모습을 칭찬하고 인정하고 격려하는 모습이 선행되어야 할 것입니다.

피드백 이후 앞으로의 이야기를 나누고 준비해야 합니다. 부족한 부분이 있었다면 어떻게 해야 개선될 수 있는지, 회사 차원에서 어떤 지원이 필요한지 등을 성실하게 이야기하는 피드포워드 시간이 필요합니다.  피드백을 바탕으로 다음 목표를 세우고 어떤 도움이 필요한지 등에 대해 소통하는 것을 피드포워드라고 하는데요. 피드포워드를 통해 미리 계획하고 준비해야 더 나은 성장이 가능할 것입니다. 이러한 피드백과 피드포워드는 1년에 1번하는 연례행사성에 그치면 안됩니다. 반기, 분기, 월 단위로 그 횟수를 늘려 점검해야 할 것 입니다. 이러한 관리는 구성원의 행동에 변화를 불러 일으키고 업무적으로 더 몰입할 수 있게 될 거라고 믿습니다.

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