2주 전, 국내 다국적 기업들에 근무 중인 16명의 외국인 대표와 경영진들을 위해 워크숍을 진행했습니다. 워크숍 초반에 참여자 모두에게 한국에서 일하면서 가장 어려운 점이 무엇인지 물었습니다. 거의 모든 이들의 주요 고민은 한국 직원들로 자기 생각을 말하고 정기적으로 의견과 피드백을 나누게 하는 것이었습니다.

한 프랑스인 대표는 그가 처음 한국에 왔을 때의 일화를 얘기했습니다. 그가 팀 프레젠테이션을 마친 후 팀원들에게 “질문 있습니까?”라고 물었습니다. 회의실은 완전히 조용해졌고 그 누구도 의견을 내고자 손을 들지 않았습니다. 외국인 대표는 그들의 반응에 크게 당황했습니다. 그는 저에게 무엇이 팀원들을 침묵하게 만들었을지 물었습니다.
저는 워크숍의 참여자들에게 크게 두 가지 요인으로 팀원들의 침묵을 설명할 수 있을 것 같다고 말했습니다.

첫번째 요인은 리더십 스타일의 차이입니다.
설명하자면 이렇습니다. 많은 서구의 대표들은 “참여적 리더십”(participative leadership)을 실행합니다. 이 경우, 리더들은 팀의 일원으로서 문제 해결 과정을 직원들과 함께 공유합니다.  참여적 리더십은 모든 팀원이 의견을 자유롭게 나눌 때 효과적입니다. 실제로 많은 서구의 직원들은 상사가 먼저 자신들의 의견을 적극적으로 구하고 물어보길 원하기에 이런 스타일의 리더십을 선호합니다. 또한 그들은 프로젝트 전반에 걸쳐 그들의 견해가 고위 경영진에게 받아들여졌는지 직접 물어보기를 주저하지 않습니다.
반면, 한국의 대기업에서 근무하는 많은 한국 직원들은 “지시적 리더십”(directive leadership)에 더 익숙합니다. 이런 환경에서는 하향식 의사결정 방식이 더 일반적이며 부하직원들은 보통 서면 보고서의 형태로 의견을 제공합니다. 그러면 그들의 의견이 결재라인을 통해 올라가서 최종적으로 결정은 고위 간부들이 결정을 내립니다. 또한 직원들은 경영진들에게 프로젝트 진행 중에 그들의 의견이 얼마나 반영됐는지 묻지 않는 경우가 많습니다.
각 시스템은 각각의 기업 문화에 따라 잘 작용합니다. 하지만 이런 경우, 한국에서 일하는 많은 외국인 대표가 현지 직원들의 직장 경험과 그들이 더 익숙한 리더십 스타일에 대해 충분히 인지하고 있지 않을 때 문제가 발생합니다. 그래서 외국인 대표들은 한국 직원들이 자국의 직원들과 똑같이 행동하기를 기대합니다. 다시 말해, 그들은 먼저 의견을 제시하고 주도적으로 상사들에게 피드백을 구하는 전형적인 참여적 리더십을 기대하는 것입니다.

두번째 요인은 문화적 차이와 연관이 있습니다.
많은 외국인 대표는 한국 직원들의 문화적 배경에 대한 인식이 부족합니다. 이 워크숍에서 저는 참여자들에게 문화적 요인의 예시를 제공했습니다. 그 예로, 한국인들은 체면을 지키기 위해 대체로 단체 회의에서 나서서 말하는 것을 삼갑니다. 이것은 잘못된 말을 해서 상사나 자신의 체면을 구기지 않기 위해서 필요한 일일 수도 있습니다.
또한 많은 직원은 회사의 서열 문화를 존중하려고 노력합니다. 일례로, 상사가 명확하게 묻지 않는 이상 부하 직원들이 팀 미팅에서 자신의 의견을 제시하거나 견해를 나누는 것은 매우 드문 일입니다. 그렇지 않은 대부분의 경우 상사들은 직원들이 침묵을 지키길 기대합니다. 이것은 많은 외국인 대표와 경영진들에게 이해하기 어려운 일일 수도 있습니다. 그들의 입장에서는 설사 상사의 의견에 반하더라도 모든 직원이 팀 회의에서 의견을 내고 반론하길 기대하기 때문입니다.
스티브 잡스는 말했습니다: “똑똑한 사람들을 고용해서 그들에게 무엇을 할지 알려주는 것은 이치에 맞지 않는다; 우리는 똑똑한 사람들을 고용해서 그들이 우리가 무엇을 해야 하는지 알려줄 수 있도록 한다.”

워크숍을 진행하며 저는 외국인 대표들에게 한국 직원들이 더 자주, 자유롭게 의견을 낼 수 있도록 장려할 수 있는 방법들을 몇 가지 알려주었습니다.

첫 번째 방법은 팀 미팅보다는 직원들과의 일대일 미팅에 더 집중하는 것이었습니다.
한국인 직원들은 일대일 미팅에서 의견을 더 자유롭게 나눌 가능성이 높습니다. 왜냐하면 동료들의 시선이나 생각을 의식하지 않고 편하게 이야기할 수 있기 때문입니다.
또한 저는 Management By Walking Around (MBWA), 즉 경영진이 규칙적으로 직원에게 자발적으로 찾아가 소통하는 순회 경영의 장점에 관해 설명해주었습니다. MBWA는 직원들에게 상사가 그들의 의견을 기꺼이 들을 의사가 있다고 느끼게 합니다.
마지막으로, 저는 “Feedforwarding”이라는 방법을 제안했습니다. Feedforwarding은 다음에 더 개선할 수 있는 점에 집중하기 때문에 상사에게 과거의 부족했던 점을 짚어내는 일을 피할 수 있습니다. 이 방법은 전형적인 피드백 방식보다 한국인들에게 더 쉽게 받아들여질 것입니다.

이 워크숍을 통해 외국인 대표들이 한국인 직원들에 대한 더 깊은 이해를 얻는 것을 볼 수 있었습니다 그렇기에 이 워크숍은 저에게도 아주 보람찬 일이었습니다.

그렇다면 외국인 대표들이 원하는 것은 무엇일까요?
그들은 한국 직원들이 정기적인 정보 교류와 의견, 피드백을 통해 그들의 의사 결정에 도움을 주기를 원합니다. 그리고 한국 직원들이 각자 분야의 전문가들로서 더 편하게 생각과 의견을 말하고 반론하기를 바랍니다.
외국인 대표들 또한 본사의 상사에게 그들의 의견을 제시해야 합니다. 그리고 그들은 계속해서 옳은 비즈니스 의사 결정들을 내림으로써 성과의 KPI를 달성해야 합니다. 빈번하게 한국 직원들과 정보와 피드백을 나누는 일은 더 나은 결정들로 이어질 것입니다. 그리고 이것은 결국 모두에게 선순환이 되는 일일 것입니다.