왜 글로벌 전략에 실패하는가?

글로벌 전략의 배경
기업은 지속 성장해야 한다. 차별화된 경쟁력을 무기로 성과를 창출하여 이익을 내야만 한다.
국내 시장은 성장의 한계가 있고, 좁은 시장에 많은 기업과 경쟁해서는 성장 아니 생존하기도 쉽지 않다. 글로벌 시장으로 나가야 한다.

기업이 글로벌 전략을 펼치는 배경을 크게 5가지로 살필 수 있다.
첫째. 내수시장의 포화이다. 내수시장의 성장 한계에 따른 새로운 시장 진입을 모색하는 것은 생존전략이다.
둘째, 진입 장벽의 폐지에 따른 경쟁심화와 진출 가능성이다. WTO, FTA등 국제 무역 장벽 폐지에 따른 국내 경쟁 심화, 역으로 글로벌 진출로의 활동 제약이 해소된 기회 측면이다.
셋째, 경쟁우위 확보이다. 국내 원재료와 인건비의 비중은 매우 높다. 제조업의 경우, 국내 원재료와 국내 인력으로 생산을 이어가기는 한계가 있다.
국가의 원가 비교우위를 활용하여 기업 경쟁우위를 가져가야만 한다.
넷째, 현지의 니즈에 맞춘 제품과 서비스의 제공이다. 국내와 현지에서 만든 제품과 서비스를 현지에 판매하기 위해서는 현지 맞춤형 경영을 해야만 한다. 현지 상황을 모르고 경영을 할 수 없는 시대이다. 발 빠르게 현지 니즈에 부합하는 여건의 확보가 중요한 요인이다.
다섯째, 노동력의 감소와 높은 인건비이다. 국내 인력 풀의 감소와 기술력이 높은 우수인력의 확보는 갈수록 어려워지고 있다. 가파르게 상승한 인건비와 강성의 노동조합의 영향으로 국내에서의 제조업 경쟁력은 이대로라면 갈수록 어렵다.

이제 글로벌 진출은 해야 하는 전략이 아닌 생존 차원에서 반드시 해야만 한다.
글로벌 진출에는 수많은 노력과 시간 그리고 비용을 수반한다. 자칫 실패할 경우, 회사가 어려워질 수 있기 때문에 철저한 사전 계획과 준비가 필요하다.
국내에서 잘했다고 그 전략과 프로세스를 그대로 적용하여 성공한다는 보장이 없다.
많은 기업들이 글로벌 진출에 신중한 이유이기도 하다.

글로벌 전략의 실패 원인
전통 제조업인 A기업의 회장은 국내에서의 생산은 한계가 있음을 인지하고 20년 전에 중국 시장을 공략했다. 중국시장의 성장 가능성, 제조하는 제품의 부품과 소재 산업의 발달, 값싼 인건비와 원재료 등을 고려하여 과감한 투자를 진행했다.
20년이 지난 현재, 후발 진출 기업에게 생산량, 마켓쉐어, 인지도 등 모든 측면에서 역전되었다.

글로벌 진출 전략의 실패 요인은 무엇일까? 진출 당시 고민하고 치밀하게 계획을 세우지 않은 기업은 없다. 왜 어느 기업은 성공하여 승승장구하고, 어느 기업은 실패하여 모기업 경영에 심각한 영향을 미치는가?

글로벌 전략 실패 원인은 크게 5가지로 살펴 보았다.
첫째, 진출국에 대한 치밀한 분석 부족이다.
글로벌의 핵심은 국내가 아닌 진출국의 전략, 고객, 제품과 서비스 경쟁력, 인재이다.
진출국의 특성을 명확하게 파악해야 한다. 중국진출을 보면, 국내와 중국은 그 면적과 인구에서 큰 차이가 있다. 서비스를 해도 국내는 몇 시간 내 활동 범위가 포함되지만, 중국은 다르다.
진출국의 문화, 지리적 특성, 제품과 서비스에 대한 니즈, 진출국의 성공 요인 등에 대한 전 분야의 검토가 종합적으로 이루어져야 한다. 철저한 Data 중심의 의사결정을 해야 하는데, 경영층의 경험과 감 중심의 의사결정이 실패로 이끌고 있지는 않은가?

둘째, 국내 1위의 성공전략이 진출국에서도 통한다는 생각.
진출국에서는 자국 회사의 인지도가 높다. 100% 우리 기술과 인지도라면 성공한다는 확신이 실패의 원인이 되기도 한다. 진출국에서 성공할 수 있는 제휴전략이 초기 노력과 리스크를 줄일 수 있다. 정부와 지자체, 진출국의 인지도 높은 기업과 현지 맞춤형 제휴를 했다면 어떤 결과를 낳을까 생각해 본다.

셋째, 경영층과 추진 조직의 체계적이고 지속적인 계획, 추진, 점검의 미흡.
글로벌 성공은 어느 한 부서만 잘한다고 이루어지지 않는다.
CEO를 포함한 전 조직이 한 마음이 되어 한 방향으로 가야만 한다.
지원조직도 사업계획의 실행계획에 글로벌 지원 과제와 지표가 포함되어 있어야 한다.
글로벌은 글로벌 추진 조직의 일이고 나와는 상관없다는 생각이 있다면 성공은 요원하다.
추진 조직이 전략과 계획 수립에 현업의 경험을 살리고 조언을 들어가며 강력하게 추진되어야 한다.
월별, 분기별 점검을 통해 이슈 등을 공유하여 성공을 견인해야 한다.

넷째, 내부 역량에 대한 오판.
국내 핵심인재가 전부 글로벌 핵심인재라고 볼 수는 없다.
국내의 시각과 글로벌 시각은 큰 차이가 있다. 국내 핵심인재를 지역 전문가 제도와 같이 글로벌 경험을 갖게 하고, 현지에서 성공 방안이 무엇인가 고민하고 분석하여 방안을 갖고 있도록 준비했어야 한다. 국내에서의 생산성이 100%라면 진출국의 생산성은 떨어질 수밖에 없다. 어떻게 동일한 생산성을 낼 수 있는가 원인을 알고 이에 대한 준비가 되어 있어야 한다. 진출국에 국내 핵심인재가 나가 초기 문제를 조기에 해결해야 한다.

다섯째, 실패에서 교훈을 찾고 내재화 하여 새로운 도전을 하지 못하고 포기하는 자세.
실패를 했으면, 교훈을 내재화하여 도전해야 하는데, 실패했다고 포기해 버리면 미래는 힘들 수밖에 없다. ‘나 있는 동안 회사는 망하지 않는다’는 생각을 직원들이 갖고 있다면 어떤 회사가 되겠는가? 실패의 근본 원인을 찾고 개선하고 철저한 전략과 계획을 세워 새로운 도전을 하여 성공을 이끌어내야 한다.

 

회사가 글로벌 진출을 위해 매진할 때, HR부서는 무엇을 해야 하는가?
HR부서는 현지 진출국의 노동정책과 제도를 분석하여 제도 리스크를 줄여줘야 한다.
언어는 기본이고 진출국의 문화와 네트워크 강점을 위한 사업가적 핵심인재를 사전에 육성해야 한다. 삼성의 지역전문가 제도는 최고의 모범사례이다.
전 구성원에게 글로벌에 대한 한 방향 정렬이다. 따로 놀아서는 안된다.
각 부서, 모든 구성원이 글로벌 전략의 성공을 위해 하나가 되어야 한다.
내 일이라 생각하고 역량을 키우고 적극 협업을 하도록 내부 조직문화를 리딩해야 한다.
사업계획이나 성과 관리에 글로벌 지표를 포함하고 점검과 피드백을 해줘야 한다.
외부 전문가를 통한 글로벌 수준에 대한 자문을 받도록 해야 한다.
HR 역할은 매우 중요하며 해야 할 일이 많다.

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