어느 영입한 핵심인재의 퇴직
구미에 위치하고 300여명의 직원이 근무하는 제조 기반의 중소기업 CEO를 만났다. 공고를 졸업하고 대기업에 입사하여 생산 현장에서 축적한 기술력으로 A부품을 개발했고, 사내벤처로 출발하여 현재에 이르게 되었다. 첫 5명으로 시작하여 현재까지 오기에는 집안 친척들의 지원과 참여가 적지 않았다. 20여년의 회사를 이끌면서 처음 시작한 4명 중 3명은 회사를 떠났지만, 초기에 참여한 친척은 대부분 회사에 남아 부장 이상 임원으로 근무하고 있다.
정을 기반으로 하는 문화가 초기에는 강점이었으나, 회사의 규모가 커짐에 따라 사람이 아닌 내부 정비가 필요하게 되었다. 사장은 대기업에서 생산 관리를 담당했던 A상무를 어렵게 공장장으로 영입하였다. 미국에서 석사를 했고, 대기업 생산관리만 30년 넘게 한 전문가였기 때문에 생산 현장 뿐 아니라 자신의 경영에 대한 많은 조언을 받을 수 있다는 기대를 하였다.
A공장장은 열정이 강하고 매우 목표지향적 성향이었다. 첫날부터 생산 현장을 돌며 생산 현장을 돌아 보고, 생산 관리자들과 미팅을 실시하였다. 각 관리자들에게 구체적 항목을 제시하며 현황과 3개년 계획, 현재의 문제점과 미래 성장을 위해 지금 해야할 과제가 무엇인가를 1주일 안에 작성해 각자 보고하라고 지시하였다. A공장장은 관리자들의 현장 장악을 위해 리더 역량이 무엇보다 중요하다 판단하여 현장 리더 육성 방안을 수립하고 있었다.
1주일이 지난 후 A상무는 사직서를 제출하고 회사를 떠났다. 무슨 일이 발생하였을까?
왜 핵심인재가 떠나는가?
많은 기업의 경우, 외부 핵심인재의 영입은 CEO의 결단 없이는 불가능하다. 내부 인력으로는 한계를 느끼거나, 경쟁우위를 갖고 있는 핵심인력의 유치로 조기 사업 성과와 업계 장악, 지속 성장을 이어가려는 전략의 발로이다. 간절함이 있기에 어려움과 비용 등 희생을 감수하고 외부 영입을 시도한다.
핵심인력이 입사하는 이유는 무엇일까? 익숙한 직장을 뒤로하고 새로운 곳에서 근무한다는 것도 결단이다. 자신이 바라던 모습이 아닐 경우, 위험부담이 크다. 신중해야 한다.
그럼에도 입사하는 이유는 경쟁력 있는 연봉과 복리후생, 도전적이고 획기적인 과제, 자유롭고 주도적으로 일할 수 있는 근무 환경, 일과 삶의 균형, 경력개발의 높은 기회 제공 등이다.
어렵게 모셨고, 힘든 결정을 해 입사한 곳에서 1년도 근무하지 않고 떠나는 이유는 무엇일까?
첫째, 상사/ 동료와의 관계이다. 박힌 돌 입장에서 보면, 굴러온 돌이 자신들을 처냈다고 생각할 수 있다. 현재의 성장은 자신들의 피와 땀의 결과이며, 자신보다 더 알지 못하는 사람이 와서 전문가라고 하는 모습이 그리 달갑지만은 않다. 더군다나 나이도 어린데 직책과 연봉이 높으면 어떤 기분이겠는가? 기존 임원이 똘똘 뭉쳐 ‘그래 어디 한번 해 봐라’ 식으로 나오면 성과는
나올 수가 없다. 기업은 절대 혼자 일하는 곳이 아니기 때문이다.
둘째, 미숙한 준비와 무관심이다. 핵심인재들의 공통점은 성취감이다. 도전적 과제가 주어진다면 밤을 새워 해낸다. 이들에게 도전에 대한 성취는 기본이다.
핵심인재로 영입했는데, 과제가 주어지지 않고 언제 무엇을 하라는 말도 없다.
고민과 갈등 속 이직을 결심하고 면담하면, “당신이 핵심인재이기 때문에, 당연히 뭔가 메가 프로젝트를 준비하고 있는 줄 알았다”는 말은 한다. 영입하기 전에 어떤 프로젝트를 어떤 모습으로 언제까지 수행하여 기대하는 결과물이 명확해야 한다.
셋째, 전반적인 근무환경이다. 높은 연봉을 받고 입사했는데, 받쳐주는 조직이 없거나, 조직은 있지만, 함께 할 직원들의 역량 수준이 너무 떨어지면 함께 갈 수가 없다.
R&D 핵심인력을 채용하고 열린 공간에서 사무직과 함께 근무하라고 하는 기업을 보고 이들은 무슨 생각을 하겠는가?
넷째, 과도한 과제이다. 무관심과는 반대로 핵심인재라는 이유로 현업의 모든 과제를 떠넘긴다.
각종 회의에 참석하게 하고 의견을 묻거나, 멘토링과 같은 제도의 틀 속에 육성할 인력을 정해 강제한다. 매주 추진 과제에 대한 결과물을 점검한다. 외부 세미나와 교육 참여는 생각할 수도 없고, 주어진 과제를 수행하면 매일 밤 10시를 넘는다. 과제의 수준이 높은 것이 아닌 현업에서 처리할 수 있는데 굳이 혁신 과제라며 떠넘긴다. 이곳에 와서 퍼준다는 생각밖에 없다.
어떻게 몰입하게 할 것인가?
핵심인재가 조기 회사에 전력화하여 높은 성과를 달성하도록 하기 위해서는 영입한 핵심인재의 마음가짐과 태도도 중요하지만, 회사의 체계적이고 지속적인 온보딩 노력과 피드백이 중요하다.
이직한 핵심인재에게 이직 사유를 물어보면 자신의 잘못도 있겠지만, 거의 대부분은 회사 탓일 것이다. 회사 입장에서는 우리에게 어울리지 않는 사람을 잘못 영입했다고 한다.
소중하다면 더 소중하게 유지관리해야 한다. 외부에서 핵심인재를 영입했다면, 조직에 회사의 철학과 문화, 중요 사업과 조직/ 제품/ 사람/ 제도에 대한 전력화를 하여 한 방향 정렬이 되도록 해야 한다. 이들이 몰입하여 도전과제를 이끌어 큰 성과를 내도록 하기 위해서는 관심과 배려는 기본 중의 기본이다.
①가장 효과적인 방법은 경영층의 멘토링이다. 외부 핵심인재를 대리 이하로 영입하는 경우는 거의 없다. 적어도 과장이상이라면 멘토를 경영자로 하여 이들에 의해 6개월 이상의 주 단위 멘토링을 실시하게 해야 한다. 초기에는 만나는 회수를 더 많이 가져가고, 2개월 이상이 되었을 때 멘토링 과제를 중심으로 그 회수를 조정하면 된다.
경영자에 의한 회사 조기 전력화가 이루어져야 한다. 최고경영자가 방문하여 관심을 가져주고, 적어도 1년에 1~2번 가족과 저녁을 함께 하는 자리를 갖는 것은 매우 효과적인 방법이다.
②작은 성과를 조기에 창출하도록 해야 한다. 처음부터 실패 확률이 매우 높은 도전 과제를 부여하기 보다, 핵심인재가 3개월 이내에 성공할 수 있는 개선 과제 수준을 추진하게 하고 이를 통해 구성원의 의구심을 사라지게 하고 더 높은 도전과제를 부여해 성취감을 느끼게 해줘야 한다.
③의사결정의 자율권을 보장하는 것이다. 일정 적응기간이 끝나면, 실행과제와 조직운영에 대한 자율권을 부과하여 해보고 싶은 혁신 과제를 마음껏 펼칠 수 있도록 해야 한다.
④경력개발의 지원이다. 핵심인재를 대상으로 기존 회사의 직무 교육은 의미가 적다.
이들에게는 국내외 세미나 참석 및 개최, 직무 전문가와의 네트워크 구축 기회 부여, 사내 리더십 과정 및 사내 강사 과정 이수, 우수인재에 대한 지도, 회사 중요 회의 참석 및
관련 과제에 대한 검토 의견 제출 등의 성장 지원과 역할을 부여해야 한다.
