왜 평가 결과를 공개해야 하는가?

평가 결과의 활용
상대평가를 적용하고 있는 A회사는 고민이 많다. 상대평가에서 오는 부서와 개인의 갈등이 많기 때문이다. 인사팀에서 파악한 불만과 갈등요인은 다음과 같다.
– 팀이 전사 1등을 했는데, 팀원의 고과 등급은 일반 팀과 같다.
– 핵심조직으로 아무나 올 수 없는 팀인데, 역량이 떨어진다는 것은 말이 안된다.
– 승진 대상자에 대해서는 좋은 평가 등급을 부여할 수밖에 없다.
– 1차 평가자의 평가와 2차 평가자의 평가 등급이 2단계 차이가 난다면, 무슨 이유일까?
– 좋은 평가등급을 받은 팀원에게는 부담이 없는데, 낮은 등급의 팀원에게는 피드백 하기도 어렵다.
– 팀원들이 목표 대비 120% 초과 달성했는데, 왜 보통인 B등급이냐는 질문에 할 말이 없다.
– 복장이 불편하고, 지시를 제대로 따르지 않는 팀원을 평가할 방법이 없다.
– 자신은 목표한 것만 하겠다는 팀원에 대한 조치
– 높은 목표를 수립하라고 했는데, 하지 못하면 피해를 받는다.
– 어떻게 A팀원이 나보다 더 좋은 등급을 받았느냐 불만하는 팀원 등

A회사는 조직장의 불만과 애로사항을 듣고, 평가 결과에 대한 공개를 본인에게 하지 않기로 했다.
다만, 조직관리 측면에서 조직장에게는 팀원들의 평가 결과를 공개했다. 평가 결과를 공개하지 않고 평가제도를 운영하면 무슨 문제가 있을까? A회사의 판단에 대해 어떻게 생각하는가?

 

평가의 투명성과 공정성이 우선이다.
평가를 하는 목적은 조직과 개인의 갈등 유발이 아니다. 하지만, 평가 결과가 발표되면, 10명 중 9명이 그 결과에 대해 불만이다. 심한 경우에는 회사를 떠나기도 한다.
개인들이 평가에 불만을 갖는 이유는 무엇일까? 회사와 제도의 특성에 따라 다소 차이는 있지만, 성과관리 교육을 하면서 참석자들의 의견을 들으면 다음과 같다.
– 부적절하고 불충분한 점검과 피드백
– 성과 기준이 모호하거나 없다.
– 조직의 목표는 있지만, 개인의 목표는 없거나 형식적이다.
– 성과와 평가 등급의 괴리, 성과와 보상의 괴리가 심하다.
– 성과와 역량 보다는 상사와의 관계가 모든 것을 좌우한다.
– 성과 부진자에 대한 차별 부족
– 경력 개발과는 무관한 평가
– 조직장의 평가 또는 성과관리에 대한 이해 부족
– 담당 직무와 수시 지시 업무에 대한 수행으로 목표에 대한 인식할 여력이 없다.
– 성장보다는 실적 위주의 평가
– 평가 따로 보상 따로의 인사제도
– 다 잘했는데 차별을 둬야만 하는 상대평가의 단점 등이다.

여러 의견을 들으면, 제도에서 오는 보완점도 있지만, 궁극적인 문제점은 평가의 투명성과 공정성 확보이다.
어떻게 하면 평가의 투명성과 공정성을 확보할 것인가? 가장 효과적인 방법은 2가지이다.
하나는 방법의 개선이다. 목표와 과정관리에 있어서 방법을 개선하는 것이다.
먼저 목표는 팀장과 팀원이 목표를 가지고 협의를 해서 결정된 목표로 하되, 최소한 분기별 조정의 기회를 주는 것이다. 조정의 사유는 불가피한 사유가 아니면 축소는 불가하고 추가되는 것에 대한 조정이다.
다음 과정관리는 월별 점검과 피드백이다. 업적과 역량의 결과물을 가지고 월별 점검과 피드백만 잘해도 평가의 수용도는 높아질 수밖에 없다.
다른 하나는 제도의 개선이다. 상대평가를 제도에 의해 하나의 예외없이 원칙적으로 적용하면 불만은 쌓일 수밖에 없다. 핵심직무와 인재, 우수 조직에 대해서는 등급의 조정이나 절대평가 적용이 중요하다.
평가자에 대한 교육과 워닝제도의 추진도 매우 효과적이다. 2등급 차이와 S등급자과 최하등급자에 대한 사유서를 작성하게 해야 한다. 인원이 5명 미만인 팀이 많을 경우에는 팀별 직급별 상대평가가 아닌 1차 평가자는 순위, 2차 평가자는 등급을 결정하는 역할을 달리 가져가는 것도 한 방법이다.
평가 결과의 활동도 사업과 회사의 규모와 성숙도에 따라 차등의 폭을 가져가되, 구성원의 니즈를 세심히 관찰해야 한다. 이를 반영하여 평가의 시작부터 마무리까지 잡음 없이 진행되어야 한다.
아무리 인사부서에서 완벽한 평가제도를 설계했다고 해도 불만이 줄어드는 것이 아니다.
현업의 부서장과 직원들이 직접 움직여야 한다.

 

평가 공개를 통해 장기적으로 조직과 구성원의 성장과 성과창출에 기여해야 한다.
평가 공개를 하지 않으면 깜깜이 평가가 되어 자신의 수준도 모르고 자신이 무엇을 잘하고 무엇을 해야 하는가 모른다면 평가의 의미가 없다. 평가를 비공개하므로 조직장은 구성원의 불만을 무마할 목적으로 승진, 보상 이동과 육성을 자신의 의도대로 추진할 수도 있다. 조직과 개인 사이에 ~하더라 하는 유언비어나 뒷말이 무성해진다. 조직장에게만 잘 보이면 된다는 왜곡된 좁은 관계가 형성되기도 한다.
평가결과의 공개는 가장 중요한 목적은 자신의 평가 결과를 알고 강점과 보완점을 찾아 성장과 보다 높은 수준의 성과창출에 있다. 조직장 입장에서는 조직과 개인의 수준을 알 수가 있다.
누가 잘하고 못하는 가를 알고 인력 유형별 과제 부여와 관리가 가능해 진다.
보상과 승진, 차별화된 육성, 배치 등의 활용은 기본이다. 길고 멀리 본다면 구성원의 성향과 잠재역량을 파악하여 경력개발의 기초로 활용하기도 한다. 하려면 제대로 해야 한다.
결과만의 통보가 아닌 그 결과를 낳게 한 과정의 통보가 보다 중요하다.
최소한 월별 관찰과 결과물에 대한 피드백이 있어야 한다.
개별 면담을 통해 이루어지는 이 피드백이 조직과 구성원의 성장과 성과창출에 원동력이 된다.

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