많은 기업에서 인사 평가 제도를 상대 평가에서 절대 평가로 전환하려고 한다. 근간 굵직한 기업에서 전환을 완료했다.

상대 평가의 폐해(?)는 익히 잘 알려져 있다. (어려운 입사 경쟁을 뚫어 들어온) 사람을 정규 분포 안에 우겨 넣고 판단한다는 점, 직원 간의 경쟁 의식이 비뚫어져 협업이 저해된다는 점, 평가 결과를 가지고 낙인 효과가 상당하다는 점 등이 그렇다. 그래서 대안으로 사람을 경쟁시키지 않는 절대 평가에 대한 우호적인 분위기가 널리 퍼져 있다. 하지만 실제로는 예전의 상대 평가로 다시 돌아간 회사도 적지 않다. 쉬쉬 하고들 있어서 알려지지 않았을 뿐이다. 왜 이렇게 절대 평가로의 전환이 어려울까?

1. 경영진(인사부서)의 평가 (통제) 권한을 놓으려 하지 않는다.

절대 평가는 부서 간, 직위 간 비교를 근간으로 하는 상대평가와는 달리 일선 부서장에게 평가 권한을 내려줘야 한다. 절대 평가의 기준은 현업 리더가 가장 잘 알기에 그들이 설정해야 하기 때문이다. (물론 이게 만만한 일은 아니다)

2. 선후배 개념의 연공 서열 제도(직위)를 버리려 하지 않는다.

대부분 회사는 팀제로 운용되고 있지만 대리, 과장, 부장 같은 직위를 두거나 프로 같은 호칭으로 통일하더라도 관리의 목적으로 CL1, CL2 등의 상하 직위를 가진 경우가 많다. 절대 평가는 비교로 평가하는 게 아니라 해당 인원의 실적과 역량 그 자체를 평가한다. 따라서 직위가 있는 조직이라면 제대로 작동하기 힘들다. 연공서열을 생각해야 하고, 직위 승진 대상자를 배려해야 하기 때문이다.

3. 평가 결과와 승진 제도의 연계를 끊지 않으려고 한다.

적어도 직책자 승진에는 평가 결과의 관계성을 낮춰야 한다. 현재 비직책자 대상 평가 기준은 직책자의 그것과 다르다. 따라서 비직책자였을 때 평가 결과가 좋다고 해도 직책을 훌륭하게 수행할 거라는 아무런 보장이 없는 것도 크게 다름 없다. 직책자 승진 대상자는 별도의 Pool로 관리하는 것이 바람직하다.

결론적으로 절대 평가로의 전환은 단순한 평가 제도의 개편이 아니다. 일과 사람에 대한 근원적인 관점 혁신이라고 봐야 한다. 따라서 인사 부서에만 전담시킬 수 없는 중대 이슈이다.

PS. 절대 평가 전환 시 팀장의 평가 권한이 대폭 강화되는 만큼 책임도 커집니다. 실무적으로는 중간관리자의 반발로 절대 평가 제도 전환이 어려운 경우도 발견됩니다.