왜 지금 전략적 인재육성인가?

MZ세대와 회사의 성장
MZ세대는 금전적 보상 못지않게 추구하는 가치가 성장이다. 평생직장 보다는 평생직무가 옳다는 생각을 가진 이들에게 직무에 대한 전문성 추구는 당연하다. 그렇다고 이들이 직책 승진에 대한 열망이 없는 것은 아니다. 직책자가 되기 위해서는 직무 전문성도 중요하지만, 조직을 한 방향 정렬시키고, 직원의 동기부여와 사기진작으로 팀워크를 강화해야 함을 안다.
혼자 다 할 수 없기 때문에 함께 성과를 내기 위해서는 리더십을 배양해야 함을 알기에 리더로서의 성장도 추구한다. 이들은 몸 담고 있는 회사에서 성장의 가능성이 없으면 주저하지 않고 떠난다는 생각이 강하다.

회사는 지속 성장해야 한다. 누구나 팀장이 되고 임원이 되어 본부장과 CEO가 되는 것은 아니다. 팀장과 본부장 나아가 CEO가 될 수 있는 인재를 조기에 발탁하여 철저한 검증을 거쳐 조직장으로 성장시켜야 한다. 회사의 상황이 어렵다고 인재육성을 소홀히 하면, 직책을 맡길 인재가 없다. 역량이 되지 않는 직원을 팀장으로 선임하거나, 본부장으로 임명하면 재앙이 된다. 그렇다고 외부에서 영입해 성공할 가능성도 높지 않다.
과거에는 기존 직원들의 보이지 않는 반발과 비협조로 영입한 인재가 정착하지 못했다. 요즘은 뛰어난 영입 인재가 일을 수행함에 있어 받쳐줄 내부 인력이 없어 떠난다. 현저하게 떨어지는 직원을 가르치며 일을 수행하기에는 벅차기 때문이다. 내부 인력의 역량이 떨어지면 회사는 정체되거나 망할 수 밖에 없다.

코로나의 영향으로 전 세계가 어려운 시기이다. 이 상황에서 인재육성의 끈을 놓아버리면 기회가 왔을 때 폭발적 도약을 할 수가 없다. 어려운 지금이 오히려 직원과 회사의 성장 니즈를 충족시키며 전략적 인재육성을 해야 할 때이다.

 

어떻게 전략적 인재육성을 할 것인가?
모든 직원을 대상으로 상향 평준화 육성을 할 수 있는 상황이 아니다. 인재육성도 선택과 집중이 이루어져야 한다. 그렇다고 특정인만 선발해 집중 투자를 했을 때 조직 전체에 미치는 부정적 파급 효과도 간과할 수 없다. 결국 제도 설계와 운영에 신중할 수밖에 없다.

전략적 인재육성의 방안으로 6가지 제도적 검토를 제안한다.
첫째는 전략적 CDP를 통한 예비 관리자 육성이다. 직무 전문성을 중심으로 인력을 육성하다 보면 한 부서의 특정 직무에 대해서는 해박하지만, 회사 전체를 바라보는 시각은 매우 부족할 가능성이 있다. 자신의 직무와 연관 관계가 높은 타 부서의 핵심직무를 경험한다면, 보다 넓은 시각으로 의사결정을 할 수 있다. 이러한 측면에서 우수인력에 대한 조기 전략적 CDP (경력개발 프로그램)를 회사 주도로 추진하는 것이다.
이는 대리와 과장 중 우수한 직원을 핵심 조직에 1~2년간 배치하여 핵심 조직의 프로세스와 중점 업무를 배우게 하는 것이다. 멘토는 소속 임원 또는 팀장으로 하고, 주별 프로그램에 의해 육성한다. 분기별 점검과 평가를 실시하고, 1~2년 후 본인의 조직으로 돌아가는 것을 원칙으로 한다. 배치 기간 중 고과는 A이상이며, 도전과제를 수행하도록 한다.
둘째는 전 직원 대상의 CDP운영이다. ‘자신의 가치는 자신이 향상시켜야 한다’는 인식을 직원들이 갖도록 해야 한다. CDP의 여러 유형 중 회사에 맞는 유형을 선정해 스스로 자기개발 계획을 작성하고, 조직장과 함께 월별 점검과 피드백을 통해 실행해 나가는 것이다.
셋째, 개선 활동의 추진이다. 일을 통한 육성이 회사 내 정착되도록 해야 한다.
일에 대한 고민과 성찰, 개선 의식, ‘현장의 이슈는 현장에서 해결한다’는 문화가 정착되어야 한다. 이를 위해 현장 중심의 개선 활동(CoP)이 활발하게 이루어지고, 이 과정에서 배우는 것이다. 회사는 직원 개개인이 하고 싶은 CoP를 제안하여 할 수 있도록 분위기를 조성하고 지원해야 한다. 신청한 제안서를 검토하고, 현업 부서장이 스폰서가 되어 적극 지원하도록 해야 한다. 중간 과정을 점검하고, 최종 결과물에 대해서는 전사적으로 발표를 통해 심사하고 공유해야 한다. 높은 보상과 동기부여 방안을 만들어 정착될 수 있도록 해야 한다.
CoP 리더들에 대해서는 금전적, 비금전적 동기부여가 이루어져야 한다.
넷째, 사내 공모제의 운영이다. 회사 내 특정 자리가 공석이 되었을 때, 외부 채용을 하기 전 반드시 내부 사내공모를 실시하는 것이다. 내부 적합자가 있는 경우 사내 이동을 권장하는 제도이다. 사내공모는 부가가치가 높은 직무, 직책자 선임 등에 활용될 수 있다. 이를 위해서는 직무와 직책에 대한 명확한 명시가 되어 있어 직원들이 스스로 목표를 세워 역량을 높여갈 수 있도록 해야 한다.
다섯째, 주니어 보드 제도 운영이다. 입사 4년차부터 8년차까지의 직원을 대상으로 경영 제언과 소통 활성화, 조직 문화 개선, 역량 강화 등의 경험을 하게 하는 제도이다. 경영회의에 참석하게 하고, CEO와 임원과의 대화를 통해 회사 전반의 지식 습득과 직접 제언과 소통 활동을 하며 생각의 폭을 넓혀 보게 하는 좋은 방법이다.
여섯째, 직원들에게 사내 강사, 신입사원 멘토 역할의 부여이다. 알고 있는 것과 가르치는 것은 차원이 다르다. 가르치면서 더 많이 배우게 된다. 뿐만 아니라 가르친 직원에게 애정이 있게 된다. ‘선배에 의한 후배 지도’ 문화가 정착되도록 사내 강사와 멘토에 대한 제도의 확대와 동기부여 안을 마련하여 실천을 권장한다.
일곱째, 회사내 소영웅 만들기이다. 많은 회사가 핵심가치를 가지고 있지만 체계적으로 업무에 접목하여 실천하게 하는 곳은 그렇게 많지 않다. ‘액자 속의 표어’는 의미가 없다. 회사 내 핵심가치 실천 사례 및 실천인을 선발하고 잘하고 있는 실천인은 지속적으로 홍보하여 소영웅으로 만들어 가는 것이다. 인정받고 있다는 생각을 가진 직원은 성과를 창출하게 되어 있다. 이들은 강한 로열티를 가지고 주변에 긍정적 영향력을 전파하는 변화 전도사가 된다.

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