회사 성과는 좋았는데, 인센티브는 왜 이 정도?

최근 일부 기업에서 발생한 성과급(이하 ‘인센티브’) 이슈를 통해 기업 임금체계 실행에 대한 직원의 인식을 엿볼 수 있었다. 국내 기업 중 직무 중심 인사관리를 선도적으로 실행하는 글로벌 기업에서 발생했다는 점도 눈길을 끈다.

기업의 임금체계는 고정급과 변동급으로 나뉜다. 고정급은 누적적인 계약연봉, 변동급은 비누적적인 인센티브가 대표적이다. 기업이 인센티브를 지급하기로 했다면 통상 한 해 동안 거둔 이익 일부를 재원으로 설정하여 평가결과에 따라 개인별로 차등 지급한다. 이익배분Profit Sharing 제도다.

인센티브의 속성
경영학에서 말하는 인센티브란 전사-집단-개인의 성과창출을 위해 성과주의 강화, 조직 목표달성, 직원의 참여와 몰입을 유도하는 보상의 한 유형이다. 그러나 기업 현장에서 관찰되는 인센티브는 연례적-정기적으로 시행되는 연봉인상과 함께 관행적으로 지급되는 임금 성격으로 인식되는 경우가 많다. 직원은 자신이 몸담고 있는 기업이 달성한 성과보다 그동안 받아온 인센티브 규모와 추이, 그리고 향후 지급 여부에 더 큰 관심을 두는 것이다.

<그림 1>에서처럼 기업 보상구조를 총 보상Total Compensation 관점에서 보면 인센티브가 갖는 속성을 확인할 수 있다. 인센티브는 고정급이 아니므로 경영진의 의사결정에 따라 운용된다. 기업이 이익을 인센티브로 지급하지 않고 중기 경영계획에 따라 미래 성장동력 확보를 위한 투자금으로 사용하는 경우를 쉽게 찾아볼 수 있는 이유다. 인센티브를 지급하지 않아도 기업의 경쟁력 강화와 성장 가능성 제고에 따라 직원의 고용 안정성이 높아지는 효과를 거두는 경우도 적지 않다. 직원의 시각에서 인센티브 지급에 대한 유불리를 판단하기 쉽지 않은 이유다. 법원도 인센티브는 근로의 대가로 보기 어려우며, 기업 경영상의 결정사항이라는 점을 인정하고 있다.

기업은 인센티브 재원 산정을 위해 보상지표를 활용한다. 세전이익과 경제적 부가가치가 대표적이다. 기업활동의 실질적인 성과를 강조하는 EVA 사용이 증가하는 추세다. 보상지표는 재원 산정의 준거지만 그 기능에는 한계가 있다. 업종, 업황, 경쟁, 규모, 재무구조, 투자계획, 인적구조, 조직문화, 정부정책과 같은 유동적 요인이 산정 과정에 복합적으로 작용하기 때문이다. 인센티브 결정 기준-과정의 공개는 사실상 불가하므로 재원 결정 과정이 불투명하다고 여겨질 수밖에 없는 구조다.

인센티브의 개선
인센티브 실행의 전제는 전사 이익이다. 인센티브 재원은 단위조직별 평가결과에 따라 배분되며 단위조직은 직원 개인별 평가결과를 반영해 차등 지급하는 것이 일반적이다. 조직과 직원 평가결과가 모두 반영되나 분배에 관한 공정성과 형평성을 중시하는 조직문화로 인해 차등이 크지 않은 방식이 정착돼 왔다. 인센티브가 성과향상을 유도하는 직원의 동기와 얼마만큼의 인과관계가 있는지 논란이 지속되는 배경이다. 이러한 상황에서 인센티브 제도가 갖는 본질적인 기능의 실행을 강조하는 방안을 연구-시도하는 대기업 사례가 있어 주목된다.

단위조직의 생산성 향상, 비용절감, 업무 프로세스 개선을 통한 성장 과정에서의 직원 몰입과 참여를 강조하는 가칭 ‘성장-참여 인센티브Growth-Contribution Incentive가 그것이다. 단위조직이 예산과 이익을 자체적으로 운용하는 독립채산제 개념이 중심에 있다. 참여기반 성장목표를 초과 달성하면 기존 이익배분 대비 파격적 수준의 인센티브를 지급하고, 미달하면 위험배분Risk Sharing에 따라 기본급 삭감까지 가능하도록 운영한다. 물론 위험배분 적용에 따른 근로조건 저하가 발생한다는 점에서 제도 시행을 위한 직원 동의 절차는 필수다.

직원의 참여와 몰입 수준을 높인다는 점에서 신기술 연구개발, 신규상품-서비스 개발이나 론칭, 단기적 시장 점유율 확대와 같은 핵심성과지표를 가진 기업에 적합하다. 빠른 성장이나 작은 성공이 시급하게 요구되는 단위조직이나 기술기반 기업에 최적화되어 있다는 점을 알 수 있다. 이처럼 인사제도와 그 실행이 갖는 본질에 한 발 더 가까이 다가가려는 대기업의 자체 인사 전문가조직HR CoE을 중심으로 한 노력은 다른 기업의 인사제도 개선과 실행에도 긍정적인 영향을 미친다는 점에서 의미가 있다고 하겠다.

임금체계의 본질
이번 인센티브 논란이 기업 임금체계 운용의 불투명성이나 직원과의 의사소통 부족, 이른바 MZ 세대만이 가진 성향이나 특징에서 비롯됐다고 분석하는 일부 전문가의 지적에도 나름대로 일리는 있을 것이다. 그러나 구성원의 잠재적 인식Tacit Assumption을 내재한 조직문화를 투영하는 인사제도 실행에 수반하는 현상을 비평할 때는 신중하게 접근해야 한다. 해당 기업의 임금체계 변화관리 과정과 추이를 세심하게 지켜보지 않았다면, 기업현장에서 발생하는 관련 현상을 올바르게 파악하고 분석하는 일이 그리 쉽지는 않기 때문이다.

임금체계란 경영진이 조직구성원인 직원이 사고하고 행동하는 모든 일에 대해 보내는 메시지다. 임금체계 실행 과정에서 문제나 이슈가 발생한다고 해서 특정 세대나 집단을 위해 제도를 변경할 가능성은 없다. 일부 조정한다 해도 임금체계의 본질과 방향성은 바뀌지 않는다. 반면에 경영진의 메시지는 모든 직원에게 똑같은 내용이나 의미로 도착하지 않는다. 개인의 실력과 성과, 역할과 책임, 직무 전문성, 조직 충성도, 조직 기여도, 일을 통한 학습과 성장 체화도, 육성 잠재력, 업무 몰입도 수준에 따라 다르게 인지될 뿐이다.

코로나19 팬데믹으로 매출이 오른 일부 기업들이 인재확보를 명목으로 전 직원 기본연봉을 파격 인상한다는 소식이 들린다. 직원에게 더 좋은 보상을 준다고 하는데 이의는 없다. 단, 해당 기업은 인센티브 논란 발생 기업과 유사 업종이라는 점에서 직원의 보상 불만 표출 우려에 대한 대증적 결정만은 아니기를 바란다. 감당하겠다고 판단한 후유증은 정책 발표 순간부터 상대적으로 경쟁력이 낮은 경쟁기업, 중견기업과 중소기업이 오롯이 받게 된다. 고정급 인상이라는 점에서 수당과 퇴직금 인상까지 고려하면 시간의 문제이지 후유증의 파급력은 예상보다 클 것이다.

아무쪼록 이번 논란을 계기로 경영진과 직원 모두가 기업 임금체계의 본질에 관한 상호 이해의 폭을 넓히고 성과와 분배가 가진 의미, 특히 성장과 참여의 중요성을 되새기는 발전적인 과정이 되기를 기대한다. 그런데 그 누구도 예상하지 못했던 팬데믹과 같은 상황이 또다시 다가와 우리 기업과 직원이 오랜 기간 기울여 온 노력과 성과에 피해를 주지는 않을까 하는 생각이 들기도 하는 아침이다. 필자만의 쓸데없는 걱정이기를 바란다.

글_구정모 목원대학교 경영학과 조교수
해당 기사는 HR Insight 2021년 4월호 기사를 재편집하였습니다.

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