앙숙이 될 것인가? 동반자가 될 것인가?

A회사의 회의장
A회사의 경영회의는 주간 실적, 차주 계획, 애로 및 협조사항으로 발표가 진행된다. CEO가 착석하면 가장 선임인 영업본부장부터 발표한다. 이번 영업본부는 신제품 A에 대한 심층 시장과 고객 감동 조사 결과를 보고했다. A회사의 주력은 현재 B제품으로, 3년 넘게 회사의 대표 브랜드 제품이다.

생산본부의 전 생산 공정의 90%를 B제품이 차지하고 있는 실정이다.
최근 R&D 본부는 A제품을 개발했고, 영업본부의 고객 조사에서 매우 큰 호평을 받았다는 결과 보고였다. 영업본부장은 당장 A제품을 생산해야 하는데, 생산본부가 움직이려 하지 않는다고 말한다.
CEO가 생산본부장에게 “왜 A제품의 생산에 비협조적이냐?” 물었다. 생산본부장은 생산계획은 최소 1달 이전에 세워지며, 원재료 구매, 생산 라인 조정 등의 프로세스가 단계별로 추진된다.
A제품에 대한 정보를 생산본부는 알고 있는 것이 없다. 또한, 시장 변화에 대한 정보를 사전에 알려주고 협의를 해야지, 이렇게 경영회의에서 일방적으로 공개하고 생산이 지원하지 않는다는 것은 억측이라며 항변한다. 영업본부장은 R&D본부의 개발과 영업의 고객 조사가 실시된 것이 1주일이 지났다. 회사의 중대한 일에 관해 알지 못한 생산본부의 내부 관심 부족을 탓한다.
양 본부장의 서로 남 탓에 CEO가 “본부장이 무슨 신입사원도 아니고, 여기가 책임 회피의 장이냐?” 하며 호통을 친다.

B회사의 회의장
B회사의 경영회의는 가장 먼저 미진 과제부터 공유한다. 미진과제 순서대로 해당 본부장이 죄송하다며 언제까지 해결하겠다고 한다. 이후 전사적으로 논의할 과제에 대해 담당 부서가 현황과 과제, 추진계획과 협조사항에 대해 발표를 시작한다. 발표 후, 본부장들의 질문이 이어진다.
자신이 속한 본부의 이해관계를 떠나 전사 과제의 추진 여부에만 관심이 있다. 여러 토론 후 CEO는 과제의 추진에 대한 결론을 말한다. 대부분의 경우, 본부장의 질문이나 우려에 CEO가 판단하기 전, 해당 본부장이 좀 더 검토 후 재보고하겠다고 한다. CEO가 1주 동안의 주간 동향, 사업 관련 지인 또는 본인의 핵심 이슈에 대한 의견을 이야기하고 추진을 요할 과제에 대해서는 담당 본부에 명확하게 지시한다.

 

앙숙이 될 것인가? 동반자가 될 것인가?
입사 때부터 관리 팀장과 영업팀장은 앙숙인 팀장 밑에서 일을 배웠다. 대리와 과장이 되어서도 공적이나 사적으로 관리는 영업, 영업은 관리를 좋게 이야기하는 것을 듣지 못했다.
모든 업무는 업무연락을 통해 공적으로 추진되었다. 아무리 바쁜 일이 있어도 사적으로 부탁하는 일은 없었다. 이런 분위기 속에 성장한 현 관리팀장과 영업팀장 역시 상대 부서에 대해 이유도 모르게 감정이 좋지 않다. 주, 월 단위 해야 할 일에 대해서 서로 말 듣지 않는 범위 내에서 추진하였다.
하루는 CEO의 긴급 지시로 관리팀장이 영업팀장에게 매출, 원가, 영업이익 등과 같은 재무제표와 고객사 수와 등급에 관한 자료를 요청하였다. 영업팀장은 업무연락을 통한 공식절차로 요청하라고 하고, 오늘은 어려우니, 내일 작업하여 끝나면 전달하겠다고 한다. 화가 난 관리팀장이 영업팀으로 가서 말을 했으나 복지부동이다.
영업팀에서도 급히 자금 지원을 받을 일이 발생하였다. 관리팀은 그 만큼의 현금은 회사 내 보관하지 않는다는 말만 반복한다. 개인의 앙숙 관계는 회사 성과에 부정적 영향을 미치는 것으로 끝나는 것이 아니다. 조직과 구성원에게 영향을 주어 조직과 구성원이 하나가 되어 한 방향으로 나아가는 것을 방해한다.

회사 생활을 하며, 힘들고 외롭고 괴로운 일이 있을 때 누군가의 어깨에 기댈 수 있는 사람, 함께 경쟁하면서 서로 조언과 협력으로 성장하는 사람이 있으면 행복하다. 동반자가 있는 사람은 자신감이 있다. 믿고 의지하는 사람이 있어 든든하다. 위험하고 곤란한 상황에서 언제든지 지원을 요청하고 협력을 이끌어낼 수 있다. 과거 직장생활 할 때, 전략, 인사, 재무 팀장은 임원 회의에 참석하고 하나된 경영을 펼친다. 회사의 방향과 전략이 수립되면 인사팀장은 조직과 구성원의 선발, 육성, 성과 관리를 할 수 있도록 선제적 조치를 한다. 재무 팀장은 각 사업부장이 책임 경영을 할 수 있도록 자금 계획을 세우고 지원한다.
생활을 하며 동반자가 있다는 것은 즐겁고 큰 행복이다.

 

어떤 문화를 가져갈 것인가?
1990년대까지만 해도 조직문화의 개념은 있었지만, 본격적인 회사 조직문화가 공론화되고 중요시 된 것은 2000년 이후이다. 회사의 성과를 창출하는 2가지 접근방법이 존재한다.
하나는 회사의 목표를 개인의 목표까지 연계하여 목표 달성을 통한 성과 창출을 하는 전략적 접근 방법이다. 다른 하나는 문화적 접근이다. 회사가 추구하는 미션과 비전, 인재상과 핵심가치를 정하고 내재화하고 실천하게 하는 접근 방법이다.
조직과 구성원을 한 방향 정렬하게 하여 성과를 창출하도록 한다.
전략적 접근방법도 중요하지만, 갈수록 문화적 접근 방법이 성과 창출에 영향을 준다.
앙숙으로 두 개인이 다투며 생기는 부정적인 감정은 끝맺지 않으면 계속 불어나 두 사람뿐 아니라 두 사람이 속한 조직과 구성원 사이에 단단한 벽이 된다.
화합과 협업을 통한 동반자적 관계를 형성해야 한다. 공동의 목적, 공동의 가치체계, 소통과 화합의 문화가 무엇보다 중요하다.

비 온 뒤 땅이 굳어지는 것처럼 소통과 화합을 통해 하나된 조직과 구성원이 되도록 조직장은 고심하며 솔선수범하여 모범이 되고 이끌어야 한다.

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