조직문화라는 키워드로 관련된 일들을 해온 지 10년이 넘었다. 개인적으로는 조직문화에 대해 고민하고 접근하는 것 자체가 꽤나 흥미로웠다. 그리고 무엇보다 내가 하는 일이 루틴 하게 반복되기 보다 항상 새로운 것을 고민하고 확장해 나갈 수 있었던 것이 좋았다. 때로는 교육을 하고, 때로는 홍보를 하고, 때로는 전략을 고민하고, 때로는 연말 파티를 준비하고, 때로는 인사제도를 기획하고, 때로는 영상물을 기획하고, 때로는 책을 만들었다. 정말 다양한 방식으로 조직문화에 대해 접근해왔다.
그러다 보니, 막상 “넌 그래서 무슨 일을 하는 거야?”라는 부모님의 질문에 선뜻 대답을 하기 힘들었다. 어떨 때는 “그냥 인사팀이야”라고 하기도 하고, “그냥 총무팀이야”라고 하기도 하고, “그냥 교육팀이야”라고 대답하기도 했다. 그래서 아마 부모님은 내가 인사팀에서 총무팀으로 갔다가 교육팀으로 이동한 줄 아실 수도 있다.
하지만, 어떤 방식으로 조직문화에 대한 접근을 했든 간에 누군가가 나에게 “그래서 그동안 어떤 성과가 있었냐?”라고 묻는다면, 선뜻 자신 있게 대답을 하기 어려울 것 같다. ‘어떤 성과가 있었지?’, ‘과연 우리가 여기에서 이루어가려고 하는 게 무엇일까?’
이제는 어지간한 규모의 기업이라면 조직문화를 관리하는 부서 혹은 조직문화 담당이 있다. 그리고 조직문화라는 같은 간판을 내걸고 다들 서로 다른 일들을 해나간다. (그래서 이직할 때도 JD를 꼼꼼히 읽어봐야 한다.) 어떤 유형들이 있는지, 각각의 유형들이 주로 하는 일들은 무엇인지를 알아보자. (아래의 유형은 개인적인 경험과 주워들은 이야기를 종합한 뇌피셜이니, 추가적인 유형이 있거나, 유형별 설명에 이견이 있다면 알려주세요. 업데이트하겠습니다.😊)
1. 교육팀 유형
: 핵심가치에 대한 학습을 통해 조직문화를 변화관리한다. 신규 입사자 과정, 승진자 과정, 신임 팀장 과정, 신임 임원 과정 등의 과정을 통해 정기적인 교육을 하기도 하고, 연도별로 핵심 어젠다를 선정하여 전 구성원 대상의 교육/워크숍 과정을 이끌기도 한다.
2. 총무팀 유형
: 총무 팀의 업무 영역에 따라 범위가 달라지긴 하지만, 주로 사옥 내 물리적인 환경과 각종 행사/캠페인을 통해 조직문화를 변화관리한다. 사옥 내 책상 배치부터 핵심가치를 반영한 각종 메시지를 사옥 중간중간에 설치하거나, 올핸즈나 정기조회 같은 사내 행사에서 핵심가치 메시지를 전파한다.
3. 홍보팀 유형
: 전파하고자 하는 조직문화를 스토리텔링 콘텐츠로 개발하여 구성원들에게 전파한다. 때로는 CEO의 메시지나 기업 역사를 다룬 콘텐츠를, 때로는 현재 구성원들의 이야기, 최근 프로젝트 수행 과정에 대한 이야기에서 조직문화 지향점과 부합하는 부분을 부각하여 전달한다.
4. 인사팀 유형
: 핵심가치 기반으로 채용/평가/승진 제도를 기획한다. 컬쳐핏에 맞는 인재를 채용하고, 핵심가치를 잘 실천한 사람들이 더 인정받을 수 있도록 평가/승진 제도를 세팅하고 운영함으로써 핵심가치에 대한 실천을 독려한다.
5. 전략팀 유형
: 조직 몰입도와 같은 진단을 실시하고, 진단 결과를 바탕으로 조직문화 변화관리를 주도하는 유형이다. 조직문화 변화관리를 직접 수행해나가기보다는 각 조직별 이슈를 찾아주고, 각 조직에서 자체적으로 변화관리 활동을 수행해나갈 수 있도록 지원한다.
6. 감사팀 유형
: 사내 갑질, 성희롱과 같은 이슈를 방지하기 위한 조직문화 변화관리 활동을 전개한다. 내부적으로 서베이를 실시하거나, 내부고발을 통해 접수된 케이스에 대한 F/U을 하기도 하고, 이런 이슈가 발생하지 않도록 교육/커뮤니케이션을 하기도 한다.
7. 그 외의 유형
: 조직문화, 일하는 방식의 변화를 위한 방향으로 Agile을 도입하게 되는 경우 조직문화 담당은 구성원들의 Agile Coach 역할을 수행하게 된다.
조직문화 담당자라면 저 유형들 중 한 가지 역할을 담당하거나 몇 가지 유형을 조합하여 담당을 할 가능성이 높다. 하지만, 어떤 유형의 조직문화 업무를 하건, 업무를 하면 할수록 이것만 해서는 조직문화가 바뀌지 않는다는 생각이 강하게 든다. (그리고 경영진도 왜 변화가 없냐고 챌린지 한다.) 그래서 업무를 하나씩 확장해 나간다. 제도와 align 하고, 교육을 강화하고, 커뮤니케이션을 강화하고, 진단을 통해 조직별 관리를 시작한다. (그리고, 그 진단에서 변화하는 모습을 확인하지 못하고 좌절한다.)
운 좋게도 ‘조직문화’업무를 하면서 한 번씩 관심을 가지게 되는 기업들을 직접 방문하여 벤치마킹 미팅을 하게 된 적이 있었다. 구글, 자포스, 디즈니를 직접 방문해서 그곳에서 일하는 사람들을 만나서 이야기를 나누었다. 물론, 각자만의 조직문화 지향점도 다르고, 조직문화 구축을 위해 중점을 두는 부분들이 다르게 있었지만, 당시 나에게 가장 큰 인사이트를 주었던 부분은 그 회사들 모두 별도의 ‘조직문화’팀이나, ‘조직문화’담당이 없다는 것이었다.
생각해 보면 ‘조직문화’를 특정 부서나 담당에서 주관한다는 것 자체에서 이미 큰 한계점이 있다. 과연 그 어떤 부서에서 마음대로 조직문화를 나꾸어 나갈 수 있단 말인가? 마치 더 건강해지기 위한 수많은 방법 중에 마늘을 더 많이 섭취하겠다는 한 가지 방식만 선택한 것과 같다. 건강해지기 위해서는 식단도 관리하고, 운동도 꾸준히 하고, 충분한 휴식도 취하고, 스트레스 관리도 필요한 것처럼, 조직문화는 모두가 함께, CEO도 함께, 경영진도 함께, 리더들도 함께, 인사팀, 교육팀, 총무팀, 홍보팀, 전략팀, 감사팀도 함께 할 때 변화하는 것이다.
그럼 다시 처음의 질문으로 돌아가, “조직문화 담당자는 무엇을 해야 할까?”
조직문화 담당자는 혼자서 조직문화를 변화관리하겠다는 접근부터 바꾸어야 한다. 조직문화적 파급력이 있는 일들을 직접 하는 것이 아닌, 각 조직에서 조직문화적 방향성에 맞게 업무를 조정(Alignment)해 나갈 수 있도록 지원해야 한다. (그리고 무엇보다 최고 경영진과 변화를 함께해야 한다.) 그것이 조직문화 담당자가 해야 할 일이지 않을까.
