약 10년 전, 처음 조직 문화 부서로 이동하고 연간 사업 계획을 세우는 회의에 참석했을 때였다. 세아려보지는 않았지만 아마 그때 당시 가장 많이 들었던 키워드는 ‘핵심가치 내재화’였을 것이다. “어떻게 하면 구성원들에게 핵심가치를 내재화시킬 것인가.” 그게 주요 화두였다. 처음 조직 문화 업무를 시작하려는 내 입장에서 솔직히 별 아이디어도 없기도 했고, 게다가 ‘내재화’라니, 밤늦게까지 진행되는 회의에서 단 한 마디도 하지 못했다. 가끔씩 팀장님이 “잘 듣고 있죠?”, “이해는 되나요?”라며 내가 회의에 참석을 하고 있는 건지 확인하는 질문을 던졌다.
안타깝게도 그 회의는 하루 만에 끝나지 않았다. 나중에 알았지만, 내가 그 팀으로 오기 직전에 인사 임원이 조직 문화 부서를 아예 없애버리려고 하다가, 한 해만 더 지켜보자고 하신 참이었다. 어떻게든 팀의 성과를 보여주어야 하는 한 해였던 것이다. 그래서 거의 몇 주간을 그렇게 팀 사업 계획에 대해 장시간의 회의를 진행했고, 나는 상당 부분 침묵했다. 참다못한 팀장님이 “아이디어 없어요?”라고 나에게 물었다. 그래서 나는 조심스럽게 되물었다. “근데, 우리 팀이 생각하는 조직 문화가 뭐예요?”
여태 그것도 모르고 앉아있었냐는 표정으로 몇몇 사람들이 날 쳐다보았고, 하나둘씩 평점 심을 찾고는 친절하게 각자가 생각하는 조직 문화의 정의를 말하기 시작했다. “조직 문화는 우리가 일하는 방식이지”, “문화라는 이름이 붙는 것들이 있잖아, 회의 문화, 회식문화, 보고문화 이런 게 조직 문화지.”, “조직 문화는 의사결정의 방식이지.”, “조직 문화는 구성원들의 정서적 상태를 말하는 거 아닌가요?” “조직 문화는 사람들이 공통적으로 가장 중요하게 생각하는 것들이죠. 조직 문화는 조직의 무의식이에요.”
뭔가 전혀 다르지는 않지만, 같다고는 할 수 없는 다양한 의견들을 내놨고, 그제야 일단은 “조직 문화팀”에서 정의하는 “조직 문화”를 짚고 넘어가야 한다는 것을 깨달았다. 그러고 나서 ‘핵심가치’라는 것은 무엇인지, ‘내재화’라고 했을 때, 우리가 바라는 수준은 어떤 것인지, 그래서 우리가 가장 우선적으로 해야 할 일은 무엇인지를 차근차근 이야기해나갈 수 있었다.
이야기에 비약이 조금 있었지만, 어쨌거나 이번 칼럼에서는 조직 문화 담당자라면 짚고 넘어가야 할 주요 개념들에 대해 이야기하려고 하는데, 개념별 정의는 어디서든 쉽게 찾아볼 수 있으니 각 개념들에 대한 이슈들과 고민이 필요한 부분들에 대해 이야기해 보고자 한다.
#핵심가치
대부분의 조직 문화 부서/담당자의 변화관리 방향성이자, 조직에서 가장 중요한 혹은 중요하게 생각하는 것들의 모음이다. 중요하거나 중요하게 생각하는 것들을 나누어 이야기한 이유는 많은 조직에서 괴리가 있기 때문이다. 우리 조직에서 가장 중요한 것은 누가 봐도 ‘성과’인데, 첫 번째 핵심가치가 ‘존중’이라고 되어있거나, 누가 봐도 ‘매출’이 가장 중요한 조직에서 ‘혁신’이라는 가치를 내세우고 있다면, 핵심가치라는 것은 이상적인 것이고, 현실과는 괴리가 있는 것으로 바라보게 되는 것이다. 그렇다면 구성원들에게 ‘핵심가치’는 언제 들어도 현실과 맞지 않는 이야기로 들릴 수 있다.
그래서 핵심가치를 수립할 때, 중요한 것 중 하나는 지금 우리 조직에서 실제로 작동하고 있는 가치와 우리가 지향해야 할 가치를 구분하여 인지하고 핵심가치로 선정해야 한다는 것이다. 그다음 해야 할 일은 핵심가치의 우선순위를 정하는 것이다. 정말 우리 조직에게 가장 중요한 것을 첫 번째 핵심가치로 선정하는 것이다. 그리고 그 핵심가치가 다른 가치들 보다 우선시한다는 점을 명확히 소통한다면, 실무에서 판단할 때 핵심가치를 적용하고 활용할 수 있을 것이다.
예를 들어, 디즈니의 첫 번째 핵심가치는 ‘안전’이다. 실제로 조직에서 정말 ‘안전’이 가장 중요한 가치로 작동하고 있으며, 다른 가치(‘효율성’같은)보다 우선시 되는 가치로 소통하고 있다. 심지어 안전이라는 가치를 최우선 한다는 것에 동의하지 않을 사람이 없을 거라는 점에서 핵심가치라는 개념이 더욱 사람들의 공감을 얻을 것이다.
핵심가치는 주로 키워드로 작성되었었다. ‘존중’, ‘신뢰’, ‘도전’ 뭐 이런 식으로. 여기에는 한 가지 문제가 있는데, 구성원들이 이 단어를 보고 뭔가 이해하고 받아들이기에는 개념이 너무 포괄적인데다가, 실천의 정도(수준)을 알기 어렵다는 것이다. 그래서 많은 조직에서 행동 규범처럼 조금 더 현실성 있는 가이드/원칙과 같은 형식으로 핵심가치를 표현하게 되었다. ‘존중’이라는 핵심가치를 ‘개개인의 다양성을 존중한다.’라든지, ‘동료의 다른 의견을 존중한다.’라든지 구체적으로 ‘존중’을 어떻게 실천하면 좋을지에 대한 가이드를 주는 것이다. 그리고, ‘고객 최우선’이라는 가치가 있다면, ‘고객의 만족이 모든 의사결정에서 우선되어야 합니다.’와 같이 구체적으로 언제 어떻게 활용될지를 명시해 주는 것이다. 이렇게 함으로써 기대하는 행동의 수준도 표현할 수 있다. 변화시키지 못할 것 같았던 ‘조직 문화’도 명확한 행동 몇 가지를 제시함으로써 실현 가능성이 조금씩 엿보이지 않을까.
#조직 문화, #조직 몰입도, #직원 경험
조직 문화를 담당하면 자연스럽게 따라오게 되는 게 ‘진단’이다. 조직 문화 만족도를 진단하기도 했지만. “조직 문화 만족도가 높은 것이 좋은 조직 문화다.”로 성립되지는 않았고, 당연히 그것이 높은 성과로 이어지지도 않았다. 그래서 조직 몰입도를 도입하여 진단을 실시하거나, 최근에는 ‘직원 경험’진단을 진행하기도 한다. 여기서는 진단의 관점에서 이 세 가지 개념을 정리하려고 한다.
일반적으로 사용하는 조직 문화의 정의는 ‘조직 구성원들이 공유하는 가치, 규범, 신념 및 이해도의 집합’이라고 하는데, 조직 문화가 그런 것이라면 정말 우리가 변화시킬 수 있을까? 핵심가치가 주로 키워드로만 작성되었던 것과 비슷하게, 이를 측정하고 진단하기 위해서는 결국 구체적인 행동을 바라보아야 한다. (조직 문화는 결국 행동으로 드러나기 때문이다.) 따라서, 표면적으로만 바라보면 조직 문화를 ‘이 조직에서 조직 구성원들이 행동하는 방식’이라고도 정리할 수 있다.
‘조직 몰입도’는 조직 구성원들이 조직에 참여하고 헌신하고자 하는 심리적 상태를 이야기하는데, 조직 몰입도는 전반적인 모든 회사 전반의 경험에서 오는 하나의 걸과 값이다. 결과만을 두고 개선을 논의하는 것은 쉽지 않고, 결국 결과를 야기한 원인을 바라봐야 하는데, 그래서 부상하게 된 개념이 ‘직원 경험’이다. 직원 경험은 ‘구성원들이 자신이 속한 조직과의 상호작용에 대해 가지는 인식들의 합’으로 조직 문화가 미친 영향이라고 볼 수 있고, 조직 몰입도는 직원 경험에 대한 결과라고 할 수 있을 것 같다.
정리하자면, 조직 문화는 이 조직에서 조직 구성원들이 행동하는 방식이고, 직원 경험은 조직 문화가 구성원들에게 미친 영향, 조직 몰입도는 직원 경험에 대한 정서적 반응이라고 할 수 있다. 따라서, 조직 문화 담당자가 바라보아야 하는 진단 결과는 ‘직원 경험’의 영역이라고 할 수 있다. 구체적으로 어떤 영역에서 부정적인 경험을 하는지, 어떤 영역에서 긍정적인 경험을 하는지 확인하고, 개선을 논의해야 하지 않을까.
