나이 어린 상사, 나이 많은 팀원

어느 팀장의 고민
평생 직장의 시대에는 기수 문화가 있었다. 입사 몇 기 또는 몇 년도 입사에 따라 자연스럽게 선후배가 결정되었다. 선배들에 의한 지도 뿐 아니라 교육이 이루어졌다.
‘상사보다 직속 선배가 더 무섭다’는 말이 회자될 정도로 선배의 영향력은 컸다.
과부제의 문화에서 후배가 선배보다 먼저 과장이 되는 경우는 그리 많지 않았다.
일부 특출한 성과를 창출한 직원, 선배이면서 보통 이하의 역량과 성과를 낸 직원이 아니면 대부분 선배가 과장과 부장이 되었다. 임원이 부장보다 나이가 적은 경우가 없는 상황이었기에 기수는 하나의 회사의 서열이었다.

시대가 바뀌었다. 사람 중심에서 해야 할 직무 중심으로 큰 축이 바뀌었다.
국내가 아닌 글로벌경쟁을 해야 한다. 일의 성과를 위해서는 기존의 위계 문화보다는 수평 문화가 보다 바람직하다는 인식이 확산되었다. 결과적으로 내부 공채 중심의 순혈주의는 사라져 가고 직무 중심의 성과주의가 자리잡게 되었다. 내부 육성 뿐 아니라 직무 담당자와 전문가를 외부에서 영입하게 되었다. 내부 표준체류연수가 있지만, 성과와 역량이 높은 직원은 발탁하게 되었다. 심한 경우, 과장과 부장 승진을 보통 수준의 역량과 성과 직원에 비해 월등이 뛰어난 직원은 2배 빠르게 승진시켰다.

A팀장은 주변에서 운이 좋다는 평가를 받는다. 발탁도 누락도 아닌 제 때 승진하여 부장 4년차에 지금 팀장이 되었다. “빨리 직책 승진하는 사람은 빨리 나간다.
가늘고 길게 가는 것이 유능한 것이다”고 축하한다. 신임팀장이지만, 같은 본부의 팀장 5명 중에는 입사가 두번째로 빠른 편이다. 타 팀 3명의 팀장은 입사도 2~3년 늦지만, 팀장도 2~3년 전에 되었다.
A팀장은 본부의 일을 두루두루 알기 때문에 팀원으로 근무했던 팀이 아닌 본부에서 가장 오래된 팀의 팀장으로 발령받았다.
팀원은 총 7명인데 부장이 3명이고, 차장 1명, 과장 2명, 주임 1명이었다. 부장 3명 중 2명은 A팀장보다 입사 선배였다. 본부장은 1년 전 외부 컨설팅 회사에서 영입한 컨설턴트로 회사 경험이 적은 고학력의 나이가 어린 임원이었다.

A팀장은 직원들과 개별 면담을 마치고 1개월 이내에 중기 전략 보고서를 작성하기로 했다.
본부장에게 1개월 동안 현안을 파악하고 팀이 나아갈 중기전략을 수립해 보고하겠다고 했다.
본부장은 자신이 원하는 3가지 목표를 포함해 달라고 요청했다. A팀장은 전 팀원을 모아 각자 해야 할 일을 배분하고 가장 고참인 B부장에게 PM역할을 맡겼다. B부장은 정년퇴직 2년 앞둔 임금피크제 대상이었다. 자신은 담당 업무 관련해 참여를 하겠지만, PM을 할 역량도 되지 않고 임금피크제 대상이라 무리하고 싶지 않다고 한다. C부장도 중기전략에 참여는 하겠지만,
PM은 할 수 없다고 한다. 결국 D차장이 PM이 되어 중기전략을 수립하기로 했다. D차장과 주 2회 중기계획 추진에 대한 보고를 받기로 했는데 보고 내용이나 수준이 눈에 차지 않는다.
사유를 물어보니 부장들이 전혀 협조하지 않는다고 한다. 중간보고를 하는데 본부장은 자신이 요청한 목표와는 다른 방향이고 내용이라며 이 정도라면 하지 않는 것이 좋다고 말한다.
부장들은 자신이 할 수 있는 범위 내에서 다했다고 한다. D차장은 자신이 할 수 있는 최선이라며 중기전략 최종보고서를 제출한다. 전체를 재 조정하고 몇가지 개선 방안과 추진 단계 등을 직접 보완하였다. 팀장이 매일 야근을 하는데, 부장들은 항상 정시 퇴근한다. 최종보고서를 본부장에게 제출하니 빠르게 보고 놓고 가라고 한다. 1주일 후 최종보고서는 전부 빨간색이다.
틀도 내용도 다 바뀌었다. 부장들은 퇴직할 때 되었다고 대충대충 일하고, 본부장은 논리와 철저한 성과지향이다. 이 사이에서 A팀장의 고민은 깊어만 간다.

나이 어린 상사, 나이 많은 팀원 어떻게 관리하나?
부서장은 일과 사람관리만 잘하면 된다고 한다. 조직의 방향을 정하고 해야 할 일을 선제적으로 조치하며 개선을 추진하여 성과를 창출하는 것이 일 관리이다. 사람관리는 대상과 깊이가 중요하다.
상사, 동료, 팀원, 이해관계자 집단과의 원만한 관계 유지가 중요하다. 상대가 원하는 것과 애로사항을 알며 열린 소통을 해야 한다. 팀원 뿐 아니라 동료와 상사와 신뢰 속에 역량과 가치를 높이는 역할을 수행해야 한다. 인간관계의 원칙을 알고 그들의 마음 속에 간직 되도록 언행을 해야 한다.
상사와의 바람직한 인간관계 원칙과 방법은 무엇일까? 상사가 본인을 인정하고 기꺼이 이끌어 주도록 해야 한다. 존경하고 롤모델로 상사를 간직하기 위해 무엇을 해야 하는가?

다음 4가지에 대해 어떻게 생각하는가?
1) 상사의 목표, 애로사항을 알고 선제적으로 조치한다
2) 상사의 성격과 업무 스타일을 알고 대응한다
3) 매일 해야 할 6가지를 정해 출근과 동시에 상사와 직원들에게 공유한다.
4) 하루에 한번은 상사를 찾아가 이런저런 이야기를 나눈다.

많은 부서장들이 직원이 자신을 찾아와 애로 사항 등 이런저런 이야기를 하면 좋아한다.
하지만, 이를 잘 알고 있으면서 자신은 공식 업무 이외로 상사를 찾아가려고 하지 않는다.
내리사랑도 중요하지만 치사랑도 중요하다고 강조하고 싶다. 상사의 나이를 떠나 이는 기본이다.
사람은 누구나 자신 보다 나이가 어린 직원과 일하고 싶어 한다. 하지만, 조직에서 나이가 많은 팀장을 부담스러워 하는 본부장은 그리 많지 않다. 일 그 자체에서 원인을 찾지 않고 나이 어린 상사라고 생각하는 것이 문제이다. 일은 일로 해결하는 것이 옳다.

나이 많은 팀원이 도전적인 일을 담당하고 자신의 일에 책임을 질 뿐 아니라 후배들을 강하게 지도하고 육성하면 팀장입장에서 고마울 것이다. 반대로 나이가 많다고 힘들고 중요한 일은 하려고 하지 않고, 팀워크 보다는 사적 일에 집중하는 직원을 만나면 힘들 수밖에 없다.
무시하고 다른 팀원에게 많은 일을 분장하는 것도 한계가 있다. 그라운드 룰을 정하고 자신의 일은 자신이 완결하는 문화를 가져가야 한다. 주 단위 업무와 역량 실적과 계획 발표를 통해 누가 무슨 일을 하며 얼마큼 기여했는가 공유하는 것도 한 방법이다. 나이 많은 팀원과 면담을 통해 선배로서 후배에게 인정과 존경받도록 기억되어 달라는 사전 요청과 역할을 주고, 애로사항을 듣고
가능한 범위에서 지원하면 좋다. 부서장은 조직과 직원의 역량을 성장하고 성과를 극대화하는 중요한 역할을 수행해야 한다. 개인의 태만, 조직의 팀워크 및 성과 창출을 저해하는 팀원은 나이를 떠나 부서장은 냉정해야 한다. 역량이 떨어지면 기회를 줘 성장하게 하면 된다.
나이가 아닌 역량과 성과로 직원에게 관심을 갖고 점검하고 지도하고 판단해야 한다.

부서장은 좋은 사람으로 기억되길 바라는 사람이 아니다. 조직과 직원의 경쟁력과 가치를 올려주는 사람이다.
나이가 많다고 좋은 게 좋은 것으로 편하고 태만하게 한다면, 그 부서장을 어떻게 평가할 것인가?
봐준 나이 많은 팀원은 과연 고마워 할까? 팀원 한 명 한 명에게 진정한 관심을 갖고
가치를 올려 주는 부서장이 오래 기억되지 않을까?

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