커리어 플랫폼 원티드는 지난 3월 3일부터 24일까지 ‘Young STAR 시즌 2. 주니어들의 요즘 HR’ 컨퍼런스를 개최했다. 총 4회차에 걸쳐 온라인 세션을 오픈하는 방식으로 진행된 이번 컨퍼런스에서는 변화가 일상인 조직의 중심에서 좌충우돌하고 있지만 결코 좌절하지 않고 위기를 기회로 만들어 나가고 있는 주니어 HR담당자들의 이야기를 담아냈다. 주니어들의 손끝에서 실행되는 요즘 HR은 어떤 모습일까? 인력운영, 채용, 조직문화 등 다양한 영역에서 자신만의 일하는 방식을 구축해 나가고 있는 주니어 HR담당자들의 생생한 이야기를 담아본다.
작은 조직의 HR 제너럴리스트가 마주하는 현실과 매력
_박윤철 포스타입 비즈옵스팀 HR 파트 리드
작은 조직의 HR 제너럴리스트는 조직이 필요로 하는 모든 영역의 HR 업무를 수행한다. 총무, 경영진 서포트, 법무, 타 직무 지원 등의 업무는 물론, 어느 부서에서 맡아 진행해야 할지 애매한 모든 일들을 수행하게 된다.
유통/이커머스 기반의 코스메틱 중소기업에서 처음 HR 업무를 시작한 나 역시 인사총무 담당자로 채용돼 ▲채용(포지션 관리 및 채용 채널 운영관리, 지원자 모집 및 서류 검토, 인터뷰 진행, 처우협의 및 온보딩) ▲평가보상(평가제도 기획운영, 보상 프로세스 운영, 급여) ▲인사노무관리(근태, 4대 보험, 지원사업 및 제증빙 관리, 취업규칙 및 각종 제규정 관리, 근로감독 등 관련 기관 대응) ▲총무/법무(자산 및 비품 관리, 업무환경 개선관리, 사내 각종 계약서 관리) ▲기타 지원(타 직무 지원, 오프라인 행사 지원, 신사업 프로젝트 참여) 등의 업무를 경험한 바 있다.
이 과정에서 큰 조직이었다면 낮은 연차의 주니어가 할 수 없었을 평가제도 기획이나, 근로감독 대응, 법무법인의 자문을 받아 사내 계약서 관리, 마케팅이나 영업조직의 업무를 서포트하는 등 다양한 업무를 수행할 수 있었다. 이러한 폭넓은 경험은 업무와 관련된 새로운 아이디어를 얻고, 나의 약점과 보완해야 할 점은 무엇인지, HR 제너럴리스트로 얼마나 성장했는지를 알 수 있는 좋은 기회가 됐다.
처음에는 ‘왜 HR과 관련 없는 업무들을 수행해야 하나’라는 고민도 했는데, 결과적으로 이러한 업무들을 수행하며 쌓은 경험이 HR 업무를 수행하는 데에도 큰 도움이 됐다. 인사제도를 기획하거나 채용을 진행할 때에는 특정 직무 내에서 이뤄지는 업무 프로세스와 직무 특성을 이해하는 것이 가장 중요한데, 앞서 언급한 폭넓은 경험 덕분에 각 조직 내에 존재하는 직무의 특성과 업무 프로세스, 협업 관계들을 잘 이해할 수 있었기 때문이었다.
그럼에도 불구하고 작은 조직의 HR 제너럴리스트는 ▲일이 많다 ▲늘 시간에 쫓긴다 ▲스스로를 갈아서 쓴다 ▲내 일이 뭔지 모르게 된다 ▲균형 잡힌 성장을 이루기 어렵다 ▲HR을 할 수 없다는 등의 어려움에 시달릴 수 있다. 이러한 어려움 속에서 작은 조직의 HR 제너럴리스트들은 어떤 마인드셋을 가져야 할까? 스스로의 경험, 동료들, 리더들에게 얻은 조언들을 토대로 몇 가지 팁을 공유해보려 한다.
먼저 틈틈이 정리하고 기록할 것을 추천한다. 가장 좋은 것은 그때그때, 또는 당일에 정리하는 것이다. 또, 반드시 학습해야 한다. 단순히 ‘일하고 끝내는 것’이 아니라 ‘내 것’으로 만드는 것이 중요한데, 그러려면 반드시 노력이 필요하다. 이 때 업무일지나 스케줄러와 같은 업무일기를 쓴다면 나중에 업무를 수행하는 태도나 결과를 회고할 때 큰 도움이 되고 보완해야 할 점도 생각해 볼 수 있다.
또, 업무의 우선순위를 판단하는 법을 익혀야 한다. HR담당자들은 노동법, 정부기관들과 연관되어 있는 많은 일들을 처리해야 하는데 기한이나 지켜야 할 것들이 많다 보니 정말 먼저 처리해야 할 중요한 일이 무엇인지 판단하는 것이 중요하다.
또 하나 가장 강조하고 싶은 점은 마음 챙기는 법을 익히는 것이다. 제너럴하게 업무를 수행하다 보면 여러 동료들과 커뮤니케이션을 수행하며 상처받는 경우가 생기게 마련이므로 스스로의 마음을 챙기는 법을 꼭 익히길 바란다. 마지막으로, 100%보다는 70% 정도로 일하라고 전하고 싶다. 일을 덜 하라는 것이 아니라 여유를 갖고 업무를 수행하라는 이야기인데, 급작스러운 이슈에도 여유롭게 대응할 수 있는 마인드셋을 가졌으면 좋겠다.
‘인내는 쓰고 열매는 달다.’ 우리가 흔히 이야기하는 말이다. 그런데 우리는 때로 열매가 맺히기 전에 떨어져 버리거나, 따기도 전에 썩어버리는 경우를 맞닥뜨리곤 한다. HR 제너럴리스트로 그저 묵묵히 자신에게 할당되는 일만 수행하다 보면 자신의 커리어 성장을 보기 전에 지쳐 나가떨어질 수도 있다. 그렇게 되지 않기 위해 HR 제너럴리스트들은 자신이 수행하는 업무에 대해 학습하고 성장시켜 넓은 시야와 스킬을 일궈나가야 한다.
하이어링 매니저와 채용담당자의 시선 맞추기
_김현경 111퍼센트 인재심리연구실 매니저
랜덤다이스를 개발한 모바일게임 회사 ‘111퍼센트’에서는 유저의 심리를 연구하는 것이 성공의 키포인트라고 생각한다. 이러한 생각은 인재에 대해서도 마찬가지다. 111퍼센트 HR조직의 명칭이 ‘인재심리연구실’인 것도 그 때문이다. 인재심리연구실에서는 인재들이 회사에 지원하게 하고, 조직 내에서 몰입해 일하게 만들려면 어떤 심리를 활용해야 할까, 더 열심히 일하고 싶게 하는 평가보상은 무엇일까 등을 연구한다. 그중 오늘 이야기하려는 주제는 ‘인재를 제대로 선발하기 위한 채용 구조화’에 대한 이야기이다.
111퍼센트에서는 회사에 입사한 후 수습평가인 ‘온보딩 피드백’ 과정에서 정직원이 되지 못하고 탈락하는 경우가 종종 발생했다. ‘정말 제대로 된 인재를 뽑고 있는 것이 맞을까?’라는 고민이 들 수밖에 없었다. 이에 111퍼센트에서는 하이어링 매니저와 채용담당자의 얼라인먼트Alignment를 위한 채용 구조화를 시작했다.
면접관마다 추구하는 가치관이나 고정관념이 다르기 때문에 평가가 주관적일 수밖에 없다. 이러한 문제를 개선하고자 111퍼센트에서는 합격 기준과 평가는 조직이 추구하는 가치나 필요한 능력에 대한 여러 사람의 종합적인 의견으로 정리되고, 데이터로 정리된 채용 검증 결과를 통해 채용 성공과 실패의 원인과 개선점을 파악, 더 좋은 인재를 높은 확률로 채용할 수 있도록 하는 ‘구조화된 채용’을 진행하고 있다.
먼저, 기존에는 하이어링 매니저가 JD를 작성한 대로 채용공고를 업로드했다면 이제는 하이어링 매니저와 채용담당자가 함께 그 내용을 구체화하고 있다.
인터뷰 전형도 바꿨다. 기존에는 면접관들끼리 자체적으로 얼라인Align한 후에 인터뷰를 진행하고 채용담당자가 인터뷰 종료 후에 결과를 공유받는, 면접관의 역량에 의지하는 구조였으며, 회사의 인재상에 적합한지 검증할 기회가 없었다. 그래서 채용 구조화 이후로는 1차 인터뷰에서 JD의 직무 역량을 토대로 평가 의견을 기록하도록 하고, 이를 비교해 객관성을 확보했으며, 2차 인터뷰에서도 회사 인재상에 부합하는 구조화된 질문을 모든 지원자들에게 동일하게 물으며 면접 분위기나 지원자의 언변에 의한 판단 실수를 줄여나갔다.
무엇보다 큰 변화는 서면으로 검증 근거를 기록해 비교하게 된 점이다. 인터뷰 종료 후에 의견이 정리되지 않은 상태에서 면접관들이 이야기를 나누다 보면 다른 면접관의 의견이 나의 판단에 영향을 미치게 된다. 서면으로 검증 근거를 기록해 비교하면 이러한 실수를 줄일 수 있고 입사 후 온보딩 기간에서 하이어링 매니저가 지속적으로 이 자료들을 보며 더 빠르게 업무역량을 이끌어낼 수도 있다.
더불어 기존에는 채용담당자가 인터뷰에 참석하지 않다 보니 적극적으로 의견을 내기 어려웠다. 그러나 이제는 인터뷰에 함께 참여해 즉시 피드백을 하기도 하고, 합격 의견을 전달받은 후에도 JD를 기반으로 평가됐는지, 핵심가치에 기초해 평가가 이뤄졌는지 등을 스크리닝하며 인터뷰를 검증하고 있다. 만약 지원자가 111퍼센트의 능력 기준치를 하락시킬 것으로 판단되는 경우 채용 거부권을 행사하거나 필요 시 하이어링 매니저와 검증 미팅을 통해 의견을 나누고 최종 합격 여부를 결정하기도 한다.
온보딩 단계에서 이뤄지는 평가도 기존에는 입사 후 3개월간 진행하는 핵심 업무에 대해서만 이뤄졌다면, 이제는 채용 단계에서 사용했던 개인의 인터뷰 기록을 보며 검증이 필요한 부분, 우려되는 점, 기대했던 점 등을 총체적으로 연결해 진행하고 있다.
채용 구조화를 도입한 이후 111퍼센트는 더 좋은 인재를 높은 확률로 채용할 수 있게 됐다. 실제로 ‘온보딩 피드백’ 결과 채용 구조화 이후 채용한 인원의 80% 이상이 ‘A급 인재’로 평가됐으며, 온보딩 피드백 결과로 인한 퇴사도 지난 2020년 15%에서 2021년에는 3% 이하로 감소시키는 성과를 거둘 수 있었다.
구성원을 즐겁게 몰입시키는 3가지 방법
_백윤희 오픈서베이 컬처 앤 커뮤니케이션 매니저
무슨 일이든 재미있어야 지속 가능하다. 조직문화 역시도 회사와 구성원 모두가 즐겁게 몰입해야 진짜 조직문화가 된다. 그렇다면 재미있는 조직문화 만들기 위해 HR은 어떤 노력을 해야 할까?
오픈서베이 HR은 서베이를 통해 ‘오픈서베이 구성원들은 내적인 흥이 많고 숨은 관종미를 갖고 있는데 이것을 제대로 발산하지 못하고 있다’는 결과를 도출해냈다. 급격하게 구성원 수가 증가한데다 코로나로 비대면 근무를 하다 보니 커뮤니케이션 빈도가 줄어든 것이 큰 요인이었다. 이에 따라 오픈서베이 HR에서는 구성원들을 즐겁게 몰입시키기 위한 3가지 방법을 마련했다.
주목받는 경험 만들기
여기서 ‘주목’은 성과를 내고 매출을 달성해 박수 받는 상황이 아니라 일상 속에서 굉장히 소소한 소재로 소소한 주목을 받는 상황을 말한다. 이러한 소소한 주목의 경험을 만들고자 HR은 먼저 비대면 커뮤니케이션을 활성화했다. 오픈서베이는 내부 커뮤니케이션을 위해 ‘슬랙’을 사용하는데, 공개된 채널에서는 주로 업무 이야기만 나누는 분위기였다. 이러한 분위기를 바꿔보고자 HR은 귀여운 동물 사진이나 재미있는 짤, 테스트를 공유하는 등 비교적 자유롭고 가벼운 대화를 이끌어 나갔다.
또한 ‘땡큐 카드Thank you Card‘를 도입, 다른 구성원에게 고마움을 전하고 싶을 때 HR을 통해 카드를 전달할 수 있게 했다. 더불어 비대면 재택근무가 확산되어 서로 알아갈 기회가 적어진 점을 보완하고자 업무용 툴인 컨플루언스에 구성원 각각의 소개 페이지를 만들고 사진, 담당 업무, 관심사 등을 소개하기도 했다.
알잘딱깔센에 재미 한 스푼 얹기
앞서 언급한 문화 활동들은 ‘알아서 잘 딱 깔끔하고 센스 있게’ 뿐만 아니라 재미까지 있어야 구성원들이 관심을 갖는다. 재미의 요소를 더하기 위해 오픈서베이 HR은 양파 모양의 ‘오니언’ 캐릭터를 제작했다.
오니언은 오픈서베이 구성원들을 지칭하는 단어이기도 한데, 오픈서베이에 사람형 어미를 붙이고, 소비자의 의견을 듣는 오픈서베이의 비즈니스와 의견을 자유롭게 공유하는 오픈서베이의 문화에서 비롯된 ‘오피니언’의 의미도 함께 담아냈다.
오니언을 구성원 모두가 사용하는 캐릭터로 내재화시키기 위해 HR은 굿즈를 만들어 배포하고, 사내 문화 관련 문서에 캐릭터를 넣는 등 여러 노력을 했다. 이제는 구성원들이 직접 나서서 오니언 캐릭터로 회의중 팻말이나 폰 케이스 등을 만들며 캐릭터에 큰 애정을 보여주고 있다.
당연함은 멀리하고 필요한 정보는 가까이 두기
사람들은 일반적으로 남의 일에 크게 관심이 없다. 이를 바꿔 서로에게 관심을 갖도록 만드는 것이 HR의 역할이다. 이 활동을 지속적으로 해내기 위해 오픈서베이 HR은 구성원들이 당연히 관심을 가져줄 거라는 생각, 깊은 이해에 대한 기대감은 버리고 주눅 들거나 실망하지 않는 마음가짐으로 여러 활동을 전개했다.
또한 구성원들이 회사 생활에서 궁금한 점을 언제든지 찾아볼 수 있도록 흩어져 있던 오픈서베이의 문서를 구조화해 ‘오픈서베이 생활백과사전’이라는 컨플루언스 페이지를 만들었다. ‘슬랙 봇’이나 주요 채널의 북마크 등을 통해 꼭 필요한 정보의 접근성을 높임으로써 신규 구성원의 적응력을 높이고 기존 구성원의 만족도도 높일 수 있었다.
조직문화 활동을 성공적으로 일궈내기 위해 HR은 판을 깔아주고, 정성 들여 굴리고, 살피고, 다시 굴리는 역할을 해야 한다. 이를 위해서는 다른 유명 기업이 해서, 경영진이 지시해서가 아닌 HR 스스로가 진심으로 몰입해 즐겁게 할 수 있는 활동으로 구성해야 하고, 구성원들이 자발적으로 몰입할 수 있도록 즐거운 요소를 넣는 것이 좋다.
그리고 무엇보다 HR의 추측 기반으로 조직문화 활동을 시작하기보다, 구성원들의 생각과 니즈를 담은 데이터와 애널리틱스를 적극적으로 활용해 나가야 한다는 점을 강조하고 싶다.
