스타트업 초급리더 육성하기 : 1. 리더십, 수평조직에도 필요해요

안녕하세요! 저는 스탠바이랩 최고제품책임자와 인재채용을 담당하고 있는 김민종입니다.

사실 인살롱에서 이렇게 첫번재 글을 적게 되기까지 약간의 사고(?)가 있었는데요, 저는 인살롱을 신청할 때 독자가 일반 실무자일 것이라 생각하여 갑작스럽게 처음 리더를 맡게 된 초급리더에게 도움이 되는 컨텐츠를 준비했습니다.

그런데 신청을 하고보니 주요 독자가 HR담당자라는 것을 알게 되었습니다! 그 때는 어차피 나는 인사 쪽 전문가가 아니니 떨어지겠지 했는데 덜컥 필진이 되어버린 것이죠. (그 때의 충격이란 ^^;)

마음을 가다듬고 어떻게 하면 좋을까 고민을 하니 다행히 답이 나오게 되었어요. 결론은 초급리더라는 대전제는 유지하면서 독자를 HR담당자로 바꾸어 초급리더 육성에 대한 노하우와 경험을 풀어보려 합니다.

제 컨텐츠는 어느 정도 규모를 갖추고 있는 조직에는 큰 도움이 되지 않을 수도 있어요. 하지만 이가 없으면 잇몸으로 버티는 작은 규모의 스타트업에게는 많은 도움이 되지 않을까 생각이 됩니다.

제가 몸담은 환경이 개발자가 많기 때문에, 그렇게 되지 않게 많은 노력을 하겠지만 은연 중 개발자 위주의 글이 쓰여질 수 있음은 양해를 부탁드립니다.

스타트업 초급리더 육성하기 : 1. 리더십, 수평조직에도 필요해요.

 

[장점이 많은 수평조직]

요즘 많은 IT기업이 수평조직으로 운영을 하고 있습니다. 기업이 변화를 추구한다는 것은 결국 이익이 된다는 의미인데요, 수평조직은 어떤 장점을 갖고 있을까요?

수평조직을 유지하고 있는 곳은 스타트업 형태를 띄고 있는 조직인 경우가 많은데요, 이런 조직은 의사결정과 실행이 빨라야한다는 특징을 갖고 있습니다. 수평조직은 이런 형태에서 가장 효과적인데요, 구성원 개개인이 모두 자신의 업에 전문가라면 의사결정이 신뢰성과 업무수행의 속도까지 겸비할 수 있으니 더할 나위없는 구성입니다.

어느 정도 구조를 갖춘 기업의 경우 무언가 진행을 하려해도 위로 팀장, 그룹장, 임원 등등 여러 단계의 보고와 승인을 거쳐야 하는 경우가 많고 이럴 경우 한, 두 달은 쉽게 지나가 버리는 경우가 많은데요, 수평조직은 이러한 단점을 개선했다고 볼 수 있습니다.

 

[리더십 의존도가 높은 수평조직]

수평조직의 문제점은 책임소재가 명확하지 않다는 것입니다. 누군가 일을 못하게 되었을 때 그것을 지적할 수 있는 사람은 리더 밖에 없는데요. 이 경우에 리더가 적절하게 행동하지 못했을 경우 그 조직은 제대로 돌아가지 않을 수 있어요. 이렇게 된 이유는 수직조직과 비교했을 때 수평조직의 관계형성이 체계적이지 않기때문입니다.

수직조직은 조직 내에서도 리더가 아닌 경우에도 상하관계가 어느 정도 명확히 나뉘어 있습니다. 그렇기 때문에 꼭 팀장, 파트장 급이 아니더라도 문제가 발생했을 때 내부적으로 조언을 주거나 지적을 할 수 있는 구조입니다.

수평적 조직의 경우에는 옆에 누군가 실수를 하더라도 “당신이 잘못하고 있습니다.” 혹은 “이 부분은 개선이 되었으면 좋겠다” 라는 이야기를 직접적으로 하기가 어렵습니다. 이것이 책임감의 문제일까요? 그렇지 않다는 것을 저는 여러 사람과의 대화를 통해서 도출해낼 수 있었습니다. “이 조직에서 내가 일개 팀원인데 그런 말을 해도 되는지 판단이 되지 않는다” 라는 이야기를 했던 사람은 전 직장에선 10여명을 이끄는 팀장을 맡고 있었던 사람이었습니다.

 

[작은 스타트업의 수평조직]

앞서 설명한 것 처럼 불안한 부분도 있지만, 좋은 경력직으로 채워진 수평조직은 사실 큰 문제 없이 돌아갑니다. 각자가 전문가이기 때문에 알아서 업무 영역을 정하고, 업무를 하면서 발생하는 아쉬운 부분은 스프린트가 끝날 때 마다 회고를 통해 공유하고 개선할 수 있는 기회가 있기 때문입니다.

하지만 규모가 작은 스타트업은 낮은 비율의 시니어와 높은 비율의 신입사원 및 주니어(이 글에선 신입과 구분하기 위해 2~4년차 정도로 정의하겠습니다.)로 채워져 있는 경우가 많습니다. 그리고 수평조직 형태의 한 두명의 리더를 제외한 모두가 팀원인 형태로 되어있을 확률이 높죠.

그리고 이런 경우 리더의 세심한 관리가 이루어지지 않는다면, 자율을 잘못 해석한 자유로운 근태와 신입사원이나 주니어의 실수를 지적해 줄 수 없는 평등(?)한 관계의 시니어의 치솟는 스트레스 등 여러가지 문제가 발생하게 됩니다.

우리가 사회생활을 시작하면 부모님이나 주변 선배에게 가장 많이 듣는 이야기가 근태의 중요성인데, 근태관리가 되지 않는다니 참 재미있는 현상이죠? 사실 대부분은 규칙을 잘 지키지만, 언제나 물을 흐리는건 미꾸라지 한 마리 입니다. 그리고 그렇게 탁해진 물 속에선 평소엔 잘 하던 사람들도 조금씩 변하게 됩니다. 그리 행동해도 용인되는 분위기, 정확히는 약해진 리더십 때문에 변하게 되는 것이죠.

 

[부족한 리더십은 초급리더 육성으로 채우기]

이런 일이 발생한 조직의 리더는 겨우 3~4명을 통제 못해 이런 일이 발생하는 것일까요? 이런 경우는 보통은 한 사람이 원활히 운영하기 어려운 수의 조직일 확률이 높아요. 그리고 그 리더는 실무보다는 다른 일에 집중하고 있을 겁니다. 이상적인 수평조직은 이렇게 운영해도 돌아가야 하니까요. 하지만 작은 스타트업에는 우리가 생각하는 이상적인 시니어 혹은 전문가가 한 명이라도 있으면 다행인 상황입니다.

아마 많은 스타트업이 이와 비슷한 상황을 겪고 있을거에요. 수평조직이란 틀 안에 유연근무제와 재택근무까지 섞으면 난이도는 더 높아집니다. 하지만 이러한 내용이 표면화 되지 않은 것은 “우리 기업은 리더십이 부족하고 관리가 되지 않아요” 라는 것을 동네방네 공개하는 것이니 드러내놓고 이야기하기는 쉽지 않을 것이라 생각해요.

해결방법은 한 사람에게 과도하게 몰린 리더십을 분산하는 것입니다. 예전처럼 팀장 밑에 파트장 급의 초급리더를 육성하자는 이야기입니다. 하지만 그렇게 되면 수평조직이 아니게 되겠죠? 결국 수평조직의 초급리더는 리더인듯 리더아닌 리더같은 사람이 되어야 합니다. (어떤 노래가사가 떠오르네요 ^^;)

 

제 이야기에 어느 정도 흥미가 생기시나요? 이번 회차를 포함 총 6회에 걸쳐 수평조직의 초급리더육성에 대해서 쭉 연재하도록 하겠습니다. 많이 기대해주세요!

 

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