당신은 어떤 피드백을 받고 있으신가요?
리더에게 피드백을 받아본 적이 있습니까? 어떠셨습니까? 문제 해결과 나의 성장에 도움이 되었나요? 아니면 오히려 방해가 되었나요? 아래 2가지 사례를 통해 조금 더 깊이 있게 살펴보겠습니다.
A 리더는 후배 직원에게 피드백을 할 때 그 친구의 역량을 미리 결정함으로써 긍정적 의미의 피드백이 아닌 지적을 하는 경우가 많았습니다. 업무 보고 과정에서 더 세밀하게 체크하고 개선이 필요한 부분을 말해주지 않고, 본인이 생각한 기준에서 역량이 부족하다고 생각했기 때문에 사실에 대한 피드백이 아닌 감정에 휘둘려 지적을 했다는 것입니다. 또한 역량이 부족한데 중간보고를 놓친 일로 인해 화가 나서 더욱 지적을 한 경우도 있었다고 합니다. 결국 후배 직원은 오해를 하게 되었고, 퇴사할 때까지도 A 리더에 대한 원망이 사라지지 않았다는 것을 시간이 많이 흐른 뒤에 알 수 있었습니다.
B 리더는 업무 역량이 뛰어난 후배 직원을 밑에 두고 있었습니다. 이 후배는 업무 역량이 뛰어났기에 리더로부터 어려운 일들만 지시 받았습니다. 어느 날 술자리에서 잘해내고 있는 줄 알았던 그 후배로부터 업무적으로 너무 힘들다는 이야기를 듣게 되었습니다. 그날 이후 B 리더는 다른 방법으로 후배 직원에게 피드백을 해야겠다고 생각하며 바로 실행을 하였습니다. 3일에 한 번식 보고를 받았고, 업무적으로 필요한 부분을 도와주고 때로는 방패막이 되어 주기도 했습니다. 후배 직원은 나중에 이직을 하게 되었지만 ‘피드백을 너무 상세하게 잘 해줘서 본인이 성장하는데 큰 도움이 되었다’는 피드백을 다시 받게 되었습니다.
위 2가지 사례를 통해 여러분은 어떤 생각이 드셨나요? 사실에 기반한 피드백이 아닌 감정적으로 나오는 지적질에 가까운 피드백과 후배 직원에 대한 관심을 바탕으로 한 상세하고 도움이 되는 굿 피드백 가운데 여러분은 어떤 노력을 하시겠습니까? 후자와 같이 후배 직원의 성장과 발전을 위한 굿 피드백은 너무나 당연하고 필요한 일입니다.
우리는 왜 피드백을 잘 해야 할까요?
조금 더 이야기를 이어나가 보겠습니다. 한 때 TED에서 가장 인기를 끌었던 사이먼 사이넥의 『How great leaders inspire action』 영상에서 그는 Why(동기, 목적)의 중요성에 대해 설명하며 사람들에게 깊이 있는 인상을 남겼습니다. 사이먼 사이넥에 따르면 대부분의 평범한 사람들은 내가 무엇을 하는지 알고 있고(What), 그 중에 일부분은 어떻게 하는지도 알고(How) 있지만, 왜 하는지 아는(Why) 사람은 드물다고 합니다. 그렇기 때문에 사고방식이 What -> How -> Why의 순서로 진행되는데 영감을 주는 리더는 Why -> How -> What의 순서로 생각하고 행동하고 소통하기 때문에 궁극의 목적의식을 직접적으로 호소함으로써 행동을 이끌어낼 수 있다고 합니다. 그는 이것을 ‘골든서클’ 이라고 명칭 하였습니다. 너무나 쉬운 말이지만, 쉽게 하지 못하는 어려운 일이기도 합니다. 이를 피드백 과정에 대입해보겠습니다.
우리는 리더로부터 받아온 피드백 과정을 통해 피드백의 방법과 결과에 대해서 어느 정도 알고 있고 또 그렇게 행동할 수도 있을 것입니다. 그렇지만 피드백을 왜 잘 해야 되는지에 대해서는 깊이 있게 생각하지 못하고 그냥 하는 경우가 많습니다. 왜냐하면 그렇게 피드백 받아온 경험이 축적되어 나도 모르는 사이 이미 체화 되었기 때문입니다. 왜 우리는 피드백을 잘 해야 될까요? 눈을 감고 지금까지 받은 피드백을 되돌아봅시다. 리더로부터 받은 최고의 피드백 경험이 나를 지금까지 성장시켰다는 것을 깨달을 수 있을 것입니다.
그렇습니다. 후배 직원에게 피드백을 잘 하는 것이 그의 변화를 도모하고 성장시키는 길이며, 그 경험을 통해 또 밑에 있는 후배 직원에게 피드백을 잘하게 됨으로써 개인의 성장이 조직 전체의 성장으로 이어질 수 있습니다. 이러한 선순환의 과정으로 인해 궁극적으로 굿 피드백의 경험들이 축적되어 피드백이 필요한 순간 순간마다 그들에게 최고의 피드백을 선사할 수 있을 것입니다.
어떻게 피드백을 하는 것이 ‘굿 피드백’일까요?
최고의 경험을 선사하기 위해서는 어떻게 피드백을 해야 할까요? 피드백의 시작에서부터 피드백을 하는 과정, 그리고 피드백 이후 순서로 구분하여 간략하게 살펴보겠습니다.
먼저, 피드백을 시작하기 앞서 중요한 부분은 무엇일까요? 바로 신뢰를 바탕으로 한 라포를 형성하는 것입니다. 피드백의 전제 조건은 어떤 사안에 대해 명확하게 피드백을 했을 때 받아들이는 후배 직원이 ‘자신이 받는 피드백이 지적질이 아닌 굿 피드백’이라고 느낄 수 있을 정도의 심리적 안전감이 형성된 상태여야 합니다. 사전에 서로 감정적인 교류가 형성되어 있지 않은 경우 아무리 좋은 피드백이라도 받아들이기 힘들거나, 오히려 너무 명확하게 이야기함으로써 상처를 받을 수 있기 때문입니다. 신뢰를 기반으로 한 피드백은 모든 피드백의 과정에서 반드시 선행되어야 합니다.
둘째, 피드백을 하는 후배 직원의 성향과 위치에 따라 피드백은 달라져야 하며, 반대로 피드백을 받는 사람의 성향도 고려하여 그에 맞는 피드백을 해야 합니다. 성향에 따라 피드백을 자연스럽게 할 수도 있고, 너무 어렵게 생각하는 사람이 있을 수 있습니다. 또한 조직 내 위치에 따라 피드백을 반드시 해야 하는 포지션일 수도 있고, 아닐 수도 있기 때문에 이것들을 모두 고려해야 합니다. 『굿 피드백』(2022)에서는 성과와 태도, 개인의 특성, 그리고 세대의 다름, 시대의 변화를 고려하여 피드백을 다르게 해야 한다고 말하고 있습니다. 이처럼 피드백을 하는 과정에서 피드백을 하는 사람과 피드백을 받는 사람 모두를 생각하는 노력이 필요합니다.
마지막으로, 피드백 이후 변화를 관찰하고 그 결과에 대해 한번 더 피드백을 해야 합니다. 피드백을 받는 사람은 대부분 후배 직원의 경우가 많은데 긍정적인 방향으로 행동이나 결과가 개선되면 좋겠지만 그렇지 않은 경우도 충분히 있을 수 있습니다. 피드백을 어떻게 반영해야 될지 모를 수도 있고, 업무적인 부분과 사적인 부분을 구분하지 못하고 되려 감정적으로 휘둘릴 수 있기 때문입니다. 그러므로 피드백을 한 이후에 행동 변화를 관찰하고 긍정적인 방향이든, 부정적인 방향이든 그에 대한 칭찬과 격려, 추가적인 지원과 도움을 통해 후배 직원이 굿 피드백을 받는 경험을 충분히 제공해야 합니다.
