네. 저희는 5단계 직급체계를 유지하고 있습니다. 사원-대리-과장-차장-부장.
직급 간소화/폐지 바람이 수년전부터 HR업계에 불어와 지금은 많이 정착되었죠. 근데 왜 우리는 아직도(?) 5단계를 유지하고 있는 것일까? 최근 정기승진자 결정을 위한 인사위원회를 열면서 다시 한번, 직급에 대해 생각해보는 계기가 되었습니다.
간단하게 말하면 바꿀 필요를 느끼지 못했기 때문입니다. 좀 더 좋게 말하면 이 직급체계가 우리 조직에 잘 맞고 지금까지 효과가 있었고, 앞으로도 있을 것으로 기대하기 때문입니다. 자세하게 풀어볼까요?
- 조직 규모와 업종
빠르게 새로운 것을 만들어 나가야 하는 작은 규모의 스타트업이라면 경력/근속년수에 상관없이 직무 역할의 범위와 depth를 넘나들면서 일할 수 있도록 직급을 간소화하거나 없애는게 맞을 수 있습니다. 보안/안전/위생 관련 산업은 직급 구조가 필요합니다. 비숙련직원이 잘못 업무를 처리하는 경우의 리스크가 크고, 기술과 경력 보유에 따라 처리할 수 있는 업무가 구분이 될 수 있으며, 업무 단계에 따라 접근 권한이 달라야 하기 때문입니다. 규모가 큰 조직은 보상과 업무 배치, 교육시행을 원만히 진행하기 위해서라도 grouping이 필요합니다. 대기업이라도 트렌드에 민감한 소비재를 다루는 조직은 젊은 직원들이 중요한 업무에 배치되고 적극 목소리를 낼 수 있는 환경을 만들어주어야 하겠죠. 그래서 HR 내부에서는 기준을 갖고 운영하되, 직원이나 외부에는 이런 요소들이 드러나지 않게 운영하는 경우가 많습니다.
제가 속한 회사는 B2B IT솔루션을 개발하고 서비스하는 중소기업입니다. 업력이 30년 가까이 되었고, 주력 솔루션도 서비스된지 10년 가까이 되어 갑니다. 새로운 서비스/사업을 개발하고 창조하는 것도 중요하겠지만, 기존의 서비스를 안정적으로 제공하고 업그레이드해 나가야 합니다. 누적된 제품의 히스토리와 기술적 난이도를 이해하는 만큼 맡을 수 있는 업무와 역량 구분이 가능하죠. 관리직이나 영업/마케팅에는 상대적으로 직급 구분이 흐릿한 편이지만 계속해서 고수하는 이유는 다음에 있습니다.
- 성장
스타트업보다 인원은 많지만, 각 직무별/직급별로 인원을 나누어 보면 구분 별 인원이 많아야 5명 이내입니다. 시장과 외부환경, 기술이 빠르게 변화하면서 직무별/단계별 필요 기술을 비전문가가 팔로업하기 어려울 정도로 다양해졌고, 직무별 담당 업무 범위도 다변화되었습니다. 그러다 보니 HR에서 구분 별, 필요 역량과 기술을 정의하고 교육 제도와 커리큘럼을 설계하기는 어려운 일입니다. 이런 상황에서 성장의 기준을 제시하고 리드하는 기제로서 직급 체계를 활용합니다.
직급 정의에서 직급별 역할 수준과 역량/지식 수준을 제시하고 있습니다. 역량/지식 수준은 구체적 역량의 나열이 아니고 다음과 같이 서술됩니다.
‘해당 분야의 사내전문가로서 후배를 양성한다.’
승진자 결정하거나 평가 시, 대상자가 후배를 양성하고 있는지, 사내 전문가로서 직원들에게 인정을 받고 있는지를 보는 것이죠. 그러면 과장 직급의 분들은 승진하기 위해, 그 수준이 되기 위한 노력을 하면서 성장을 이루게 됩니다. 이 과정에서 필요한 교육, 시간 등은 서포트를 하고요.
조직 리더들도 구성원이 연한에 맞게 승진하려면 그에 걸맞는 업무를 맡겨야 함을 알고 있습니다. 그렇지 않으면 ‘저 과장은 과장다운 일을 하지 않고 있다.’ 거나 ‘차장하기엔 무리가 있다.’ 등의 소리를 들을 수 있습니다. 혹은 더 잘하는 경우는 조기 승진에 대한 이야기가 나옵니다.
이렇게 직급이 ‘~ 답다’라는 기준을 형성하여 이에 맞는 성장을 이룰 수 있도록 가이드가 되고 있습니다.
- 조직문화
우리 회사는 수평적으로 커뮤니케이션합니다. 조직의 경직성이나 권위주의가 존재했다면 직급 간소화/폐지를 고민했을지도 모르겠습니다만. 직급은 직무의 level일 뿐, 해당 직무를 좀 더 오래하고 숙련된 선배로서 선배를 존중하지만 상전 모시듯 하는 분위기는 없습니다. 호칭도 ‘대리님’ ‘과장님’이 일반적이지만 대리와 과장 사이에 서열이 존재하지 않습니다. 이제 와서 영어이름이나 별칭으로 변경하는 것은 인위적이고 showing하는 것으로 밖에 보이지 않을 것 같습니다.
수평적 문화에는 두 가지가 주요했는데, 가장 중요한 첫 번째는 임원분들이 모범이 된다는 겁니다. 창업자부터 현재 대표님에 이르기까지 직급에 상관없이 허물없게 대하고 본인 할 일은 스스로 합니다. 여러 채널과 기회를 통해, 수평적이고 자유로운 커뮤니케이션을 강조하는 메시지를 보내기도 하고요. 권위주위적인 리더가 있다면 별도로 코칭 하거나, 리더 평가에 반영합니다. 두 번째는 직책과 직급을 분리한 것입니다. 현재 직책 보임 자격에 직급 기준이 없습니다. 예전에는 ‘과장 이상이어야 팀장, 차장 이상이어야 그룹장’과 같은 기준이 있었는데, 없앴습니다. 실제로 대리, 사원이 리더십/통솔력이 있는 경우의 조직들이 있었고 그 분들께 팀장을 맡기는데 대부분(권위적 가치관의 소수 분들 제외) 동의했습니다. 이후 안정적으로 팀운영이 되는 것을 몇 년 동안 봐왔지요.
이렇게 직급/직책을 구분하고, 리더/선배의 권위주의를 용납하지 않는 것 등이 장기적으로 조직 내에 학습되고 조직문화로 굳어져왔기 때문에 직급 5단계도 부작용 없이 운영될 수 있었습니다.
HR제도와 용어에 트렌드나 유행이 존재합니다. 외부환경과 구성원이 변화하면서 발생하는 트렌드에 대해 항상 팔로업하고 미리 준비해야하는 것도 맞지만, 무조건 트렌드를 따라할 필요는 없습니다. HR담당인 내 안에 HR 제도와 기획에 대한 Why가 분명히 있고 그 Why를 임원과 직원이 함께 이해하고 있는지가 중요하겠죠. 운영을 하면서, 공지문 하나를 쓰더라도 문장 하나하나, 행동 하나하나에 이유가 있고 설명할 수 있어야 하겠습니다. 이렇게 제 나름대로 Why를 찾아왔던 경험들을 하나씩 풀어나가 보겠습니다. 저 스스로도 다시 한번 정리하고 돌아보는 이 글이, 여러분들에게도 도움이 되길 바랍니다.
