들어가며
조직의 스케일업 과정에서 다양한 구성요소들이 수반되지만, 그중에서도 가장 밀접성이 높은 영역이 바로 채용입니다. 조직마다 특성이 다른 점을 고려하되, 스타트업의 스케일업 과정에서 채용담당자는 어떤 역할을 해야 하는지 함께 생각해보려고 합니다.
<지난 포스팅 – 스타트업 채용담당자의 직무역량 개발과 커리어 설계하기>
스타트업 성장주기에 따른 채용담당자 역할 포인트
1. 형성기(10명내외) : 성장률 100%~200%, 새로운 인원 합류, 사업 가능성 조짐이 보임, 그래서 모든 문제가 수면 아래 갇힐 수 있는 시기.
[채용담당자가 해야하는 것]
- (채용담당자가 있을리가 만무하지만) 만약 운이 좋게도 초기조직의 채용담당자 역할을 하고 있다면, 채용도 당연히 신경 써야 하지만, 채용의 본질을 잃지 않기 위한 우리조직의 인재상을 정의해야 합니다.
- 꼭 거창한 인재상이 아니더라도 어떤 사람과 함께 할 것인지, 어떤 것은 채용검증에서 양보하면 안되는지를 정의하고 조직의 첫 단계에서 어떤 인적구성을 갖출 것인가에 대한 기준을 정의해보려고 노력해야 합니다.
- 회사의 인지도도 낮고 브랜딩도 되어 있지 않을 수 있기에 우리가 바라는 수준의 지원자가 확보될 리 만무합니다. 한가지 영역의 스페셜리스트를 찾는 것에 매몰되기 보다, 여러영역의 제네럴리스트라 하더라도 그중 한가지 영역에서 만큼은 차별화된 인사이트를 확립해 나가는 모습이 보인다면 함께 일해보아도 좋습니다. 오히려 초기 형성기에 발생되는 그레이존 업무에 꾀 많은 부분을 해결하는 역할을 해내며, 안정적인 조직구조 구축에 직/간접적으로 도움을 주는 역할을 해내기도 합니다.
- 채용담당자의 업무를 잘 정의하고 효과적으로 수행하는 것도 중요하지만, 이시기의 대부분의 채용면접관(이자 최종 결정권자)는 CEO나 COO이기 때문에, 이들에게 채용의 퀄리티와 바(Bar)를 정해야 하는 중요성을 설득하고, 지속적으로 인사이트를 제공할 수 있어야 합니다.
2. 성장기&혼란기(40~50명) : 성장과정에서 그 동안 수면아래 있던 모든 문제가 수면위로 올라옴. 리더십, 제도, 규정, R&R, 성과, 리소스 분배등 모든게 필요하고 모든게 다 부족한 시기. 작고 바쁘니까 괜찮다고 생각함. 나중에 다시 고치자 라고 생각함. 심지어 나중에 HR담당자가 오면 고칠 수 있다고 생각하는 시기.
[채용담당자가 해야하는 것]
- 어느정도 우리를 알릴 수 있는 브랜드가 정립되기도 하기에, 이 시기의 채용담당자는 세일즈 담당자가 되어서 우리의 제품이 어떤 강점이 있고 어떤 성장가능성이 있는지를 함께 어필하며 지원자를 모집해야 합니다.
- (할 수 있다면) 현재 수준의 조직에서 SME (Subject Matter Expert : 해당직무 또는 과제를 지식, 기능, 태도 측면에서 가장 잘 알고, 잘 수행하고 있는 사람) 를 정의하는 과정에 참여해야 합니다. 이후 채용시 이들의 보유역량이 하나의 평가기준이 되기도 하고, 이들이 직접 면접관으로서의 역할을 하는 경우도 있습니다.
- 기본적인 채용프로세스의 정립이 필요합니다. 채용 요청 단계의 절차를 마련하던지, 최종 후보자를 선정하는 과정의 기준을 정립하여 “공통적인 기준으로 선발이 되도록 하는 것”과 같이, 최소한 지원자와 채용 요청 부서에 채용기능이 체계를 갖추어 운영되고 있다는 인상을 줄 수 있어야 하고, 평가오류나 절차오류가 발생되지 않도록 예방하는 시스템, 규칙, 요소들을 하나씩 만들어 나가야 합니다.
- 동종업계 경쟁사 또는 유사한 규모를 가진 회사의 채용공고도 유심히 살펴보면서 다른 기업들은 현재 어떤 포지션에 집중하고 있는지, 그 채용공고의 내용들은 어떤 수준으로 구성되고 있는지 점검할 줄 알아야 합니다. 모 기업 최고 인사 임원의 하루 일과는 채용 포털에 접속하여 동종업계의 채용포지션들을 둘러보는 일로 하루를 시작합니다.
- CEO 머리속에 들어가서 무엇을 고민하고 있을 지를 생각하고, 함께 고민을 해보는 노력도 필요합니다. 조직도를 미리 그려보면서 그에 맞는 후보자를 어떻게 하면 확보할 수 있을지, 어떤 부분을 미리 준비해야 그 역할을 수행하는 후보자를 선발할 수 있는지 등을 생각해 보아야 합니다.
3. 성숙기(100명 ~ 150명 이상) : 기업의 미션달성을 위한 한 페이지를 지나가고 있고 캐시카우나 시장지배력을 형성해 나가는 시기. 새로운 스케일 업에 대한 기대와 다양한 니즈를 가진 신규인원 유입이 활발해지는 시기.
[채용담당자가 해야하는 것]
- 성숙기에는 HR부서의 전략적, HRBP관점의 사고와 인적구조 설계가 제일 중요하기에 채용담당자들도 채용 시스템의 구성, 채용 절차의 개선, 면접 역량의 강화, 채용 브랜딩,지원자 경험의 제공, 높은 수준의 온보딩 시스템등을 미리 구축/설계해 두거나 직접 참여할 수 있어야 합니다.
- 이 시기의 채용담당자는 단순 오퍼레이션 업무에서 벗어나, 사업구조나 팀의 구성을 디자인 하는 일, 팀 운영간의 인적자원 리소스를 분배하고 설계하는 일, 증원/충원에 따라 소속팀에 새로운 과제를 부여하고 이끌어내는 것, 새로운 구성원이 합류한 뒤의 소속팀의 미션달성 과정에 유의미한 기여와 효과가 나타나고 있는지에 대해 직접 관심을 갖고 서포터즈 역할을 할 수 있어야 합니다.
- 성숙기에는 채용담당자도 지원자를 유인할 여러가지 셀링포인트를 발견해 낼 수 있습니다. 비즈니스 영역과 긴밀하게 교류하며 현재의 비즈니스 강점을 확인하거나, 나를 통해 합류한 구성원들이 만들어가는 우리만의 조직문화 특성이나 차별점 등, 새로운 후보자를 적극적으로 발굴/유인하기 위한 무기들을 학습하고 보유하고 있어야 합니다.
- 내/외부적으로 다양한 이해관계의 충돌, 예상치 못한 이슈들이 발생할 수 있습니다. 향후 채용에도 이러한 내부이슈가 반복되지 않도록 하기 위해 채용부서가 할 수 있는 것들(예컨대 내부 갈등관계 이슈가 반복되지 않을 사람을 선발하는 것 등), 외부 이슈로 인해 우리의 채용에도 영향을 주는 것들이 있다면 미리 체크하고 대비할 수 있어야 합니다.(예컨데 채용절차 공정화에 관한 법률의 강화, 타사 면접리뷰시의 부정요소 발굴 후 벤치마킹 개선 등)
- 채용 채널의 확정 뿐 아니라, 다이렉트 소싱도 적극적으로 진행되어야 합니다. 성숙기의 조직에 필요한 역량은 오픈소스의 인재풀로는 채워지지 않을 확률이 높습니다. 어딘가에서 충분히 활약하고 있는 이들을 설득해서 합류시키는 노력(과 노하우 획득)을 지속해나가야 합니다.
- 채용을 유지/관리하는데 들어가는 비용을 대략적이라도 산출할 수 있어야 합니다. 성숙기의 조직에서 채용업무는 결국 채용효율/효과성이라는 개념과 연결되어 전사경영의 꾀 많은 부분에 영향을 주게 됩니다. 채용비용이 관리되지 않은채 비효율적으로 낭비되고 있는 것은 없는지 점검해볼 수 있어야 합니다.
- 채용데이터 보유 관리에도 조금씩 관심을 가져야 합니다. 결국 좋은 의사결정을 위해서는 채용단계에서도 다양한 데이터를 쌓아 관리해나가야 하고, 단순한 감이나 경험으로 업무개선을 하는 것이 아닌, 그 동안의 데이터를 기초로 문제진단/가설을 세우고 하나씩 테스트 해나가며 업무 고도화를 해나가야 채용업무도 차별적인 강점을 만들 수 있습니다.
- 재무제표 손익계산서상의 급여와 퇴직급여 비율등을 점검하며, 채용과 연결된 경영지표상의 이슈등을 체크하고 대비할 수 있어야 합니다. 이는 단순 채용업무에만 매몰되는 것이 아닌 비즈니스의 영역과 재무회계영역에 대한 관심을 갖고 나의 업무를 연결시켜 나가는 등 전략적 사고의 확장을 위한 노력이 중요하다는 점을 포함합니다.
4. 쇠퇴기 : 역성장 또는 성장침체기에 빠져 다양한 업무적/조직적 이슈가 발생되는 시기. 기업의 지속가능성에 의심이 생기고, 내부 갈등과 조직문화 와해가 진행/가속되는 시기.
[채용담당자가 해야하는 것]
- 자발적/비자발적 퇴사가 이루어 지는 시기이고 채용이 대폭 축소되는 시기이기도 합니다. 채용담당자가 가장 힘들어 하는 시기이기도 한데, 오히려 이 시기에는 그 동안의 업무를 리셋 수준으로 재점검 해보면서 결과적으로 잘 해온 것, 못 해온 것을 분류해서 다시금 채용업무의 수준과 양을 재정의 해야 합니다.
- 오프보딩 과정에서 채용담당자 또한 떠나는 구성원의 커리어 설계 동반자로서 함께 응원하고 함께 격려할 수 있어야 합니다. 채용담당자의 개인브랜딩(인간미와 성향) 요소가 가장 크게 영향력을 발휘하는 시기이기도 합니다.
- 채용담당자 스스로의 레벨업을 위한 시간으로도 활용 가능합니다. 업계 동료들을 만나며 기업별 채용 레퍼런스를 확보하고 나의 업무에 반영하거나 비교검토해보는 등의 노력을 통해, 우리 기업이 다시금 제2의 도약을 한다면 어떤 수준과 방법의 채용을 해야하는지를 스스로 정의하고 설계하는 기회로 활용해보시는 것을 추천드립니다.
- 오히려 이 시기에 핵심인재와 저성과자의 뚜렷한 구분이 이루어지기도 합니다. 핵심인재로 분류되는 분들의 역량정의와 직무가치 분석을 통해 이들의 리텐션을 유지하는 것에 집중하고 나아가 이러한 핵심인재들을 기초로 한 조직구조 재 구축(Re-Disign)을 시도해보시는 것도 필요합니다.
5. 마치며
- 업계의 저명한 연사님의 말씀을 빌려 이야기 해보면 인사가 다른 경영부서와 차별화를 갖는 점은 “인사는 철학을 담을 수 있는 일이라는 점” 이라고 합니다. 즉, 채용, 교육, 평가, 보상, 조직문화, 전략 등 모두 철학이 담겨야 한다는 의미 입니다.
- 스타트업이라는 환경에서 채용업무를 시작한다면, 이러한 철학을 함께 만들고 구축해나가는 과정도 중요합니다. 그렇기에 기업의 성장주기에 따라 채용담당자가 어떤 것들을 미리 예측하고 준비하고 관리해나가야 하는지를 살펴보신다면, 채용담당자를 통해 철학이 담긴 조직구조와 시스템이 디자인 되어 나가는 모습을 보실 수 있을 것입니다.
- 스타트업이 유연함을 가져야 하는 것은 맞지만 어느 순간 “체계없음”으로 흔들릴 수 있는 만큼, HR, 그리고 채용담당자는 앞으로의 조직 스케일업을 대비함과 동시에 뼈대를 구축하는 노력을 게을리 하지 않았으면 좋겠습니다. 오늘도 현업에서 수고하시는 모든 채용담당자 분들을 응원합니다.
