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1편 : 삼성바이오에피스를 통해 알아보는 Right 채용의 중요성

수천만 직장인들이 하는 업무에 정답은 없습니다. 그리고 사람을 상대로 하는 채용 업무에 정답이란 더더욱 없습니다. 하지만 이전 글에서도 말씀드린 것과 같이 Right한 채용은 ① Right(적합)한 인원을 ② Right(적절)한 시기에 ③ Right(합리적인) 처우에 투입한다는 것에 대해 적어도 틀리다고 하는 분들은 없을겁니다.

<변하지 않는 진리인 상대성 이론처럼 Right 채용의 원리는 모든 채용에 적용됩니다>

 앞서 Right 채용이 어떤 건지 알아보았으니, 이걸 어떻게 해야 적용하고 실천할 수 있을까요? 스타트업에서 근무했던 제 경험을 바탕으로 말씀드리려 합니다. 기업은 견고한 사업 모델만 있는 조건 아래 좋은 인재가 모여있으면 성과가 발생할 수 있는 조직입니다. 스타트업은 이제 막 성장하는 조직으로 HR의 기능 중 채용이 가장 중요할 수 밖에 없습니다. 스타트업 업계에서 치열하게 채용한 제 회고록이기도 합니다.

① Right(적합)한 인원

가장 중요한 Target 설정입니다. 사실 이 단계에선 채용 건이 발생하면 Hiring Manager와 JD를 구체화 한다 와 같은 당연한 이야기 말고는 다른 얘기를 하고자 합니다. 적합한 인재를 채용하기 위해선 포지션 마다 디테일도 중요하지만 모든 포지션에 적용되는, 우리 회사에 Fit한 인재상을 아는 것이 중요합니다. 회사 홈페이지에 단순하게 명시되어 있는 책임감있고, 의사소통을 잘하는 등의 수준이 아닙니다. 채용담당자는 누군가를 채용해서 우리 조직에서 정말 성과를 낼 수 있는 인재에 대해 구체적이고 명료하게 기준을 가지고 있어야합니다. 기준을 가지기 위해서는

  1. 외부 데이터 분석 : 우리 회사의 규모, 업종, 경쟁사 들을 Discovery 하여 현재 우리회사가 어떤 위치에 있는지 확인합니다.
  2. 내부 데이터 분석 : 재직인원들의 데이터를 확인하면 자동적으로 인재상을 알 수 있습니다.
    • 우선 재직 인원들의 기본 정보(전 직장 경력, 직무, 나이 등)를 확인합니다.
    • 이후에 가능하다면 사내 고평가자와 장기 근속 인원들의 정보를 취합하여 고도화 합니다.(보통 평가/보상의 영역은 공유가 어렵지만, 채용을 더 잘하고 싶은 의지가 있다면 HR 헤드께서 허락해주실겁니다)
  3. 최종결정권자(대표 혹은 C레벨 등)의 의중 확인 : 채용담당자는 어디까지나 조언자의 역할입니다. 최종결정권자인 최고경영자는 회사를 직접 성장시킨 사람이고 어떤 인원이 필요한지 누구보다 잘 알고 있습니다. 계속해서 소통을 통해 의중을 확인하는게 중요합니다.(만약 대표가 어렵다면 대표와 직접 소통하는 HR 헤드에게 지속적으로 확인해야합니다.)
  4. 결론 : 1-3 번을 기반으로 최종 인재상을 확고히 합니다.
    • “우리 회사는 업계에서 1번의 위치를 차지하고 있습니다. 2번의 사람들이 근속하고 좋은 성과를 내고 있습니다. 3번에 맞는 사람들은 1번에서 Discovery한 업계에 2번과 유사한 인원들을 타겟으로 한다면 우리 회사에 적합한 사람으로 보여집니다” 라는 결론이 나오게 됩니다.
② Right(적절)한 시기

적절한 시기는 채용 건이 오픈됐을 때 빠르게 투입시키는, 속도 있는 채용이 아닙니다. 채용 건이 오픈되기 전 회사에서 Needs가 발생했을 때 제안할 수 있는 시기가 Right한 시기입니다. 

  1. TPM(Talent Pool Management) 활동 : 적합한 인원을 확인했다면 해당 인원들을 리스트업하고 컨택하여 적절한 시기가 왔을 시 준비합니다.
    • 리스트업 : 위에서 확인한 인재상을 기반으로 시장 내 인원들을 리스트업, 이는 다이렉트 소싱 뿐만 아니라 타 공고로 유입됐던 인원, 전형 간 이탈했던 인원까지 종합합니다.
    • 전략 수립 : 인원별로 예상되는 이직 시기, 처우를 예상하여 우리 회사가 영입할 수 있는 전략을 수립합니다.
    • 컨택 : 반드시 채용 건이 없더라도 관계를 맺고 후보자와 친밀감을 형성하고 어떤 상황인지 파악하고 있어야 합니다.
  2. 사세 확인: 훌륭한 채용 담당자는 단순하게 담당자가 아닌 사업의 파트너 역할을 하고 선제적인 제안을 하는 것이 1조건입니다. 우리 회사가 어떤 상황인지 지속적으로 확인하며 어떤 시기에 어떤 인원이 필요할지 고민합니다.
    • 이것 역시 최종결정권자와 소통을 통해 가능하고 기회가 된다면 사업 부서 회의에 동석하는 것도 도움이 됩니다.
    • 정말 어렵다면 회사의 IR 자료라도 구독하여 회사가 어떤 상황인지 낱낱이 확인하고 있어야합니다.

<Right 시기는 스피드가 아니라 제안할 수 있는 ‘타이밍’이 중요합니다. 이는 유명 MMA 선수인 맥그리거도 동의하는 바입니다.>

③ Right(합리적인)한 처우

적합한 인원과 적절한 시기에 영입할 수 있는 후보자를 놓치지 말아야 합니다. 그리고 입사했을 때도 내부 구성원과 잡음이 없도록 합리적인 처우를 제안해야합니다.

  1. 마켓 프라이스 확인 : 지속적으로 시장가를 확인할 수 있는 채널을 확인합니다.
    • 채용플랫폼(원티드 인사이트, 잡플래닛, 사람인, 잡코리아 등) 매년 조사하는 직무 별 연봉테이블을 확인합니다.
    • 우리 회사에 지원한 인원들의 직전 연봉, 희망 연봉 데이터를 취합하여 연차별, 직무별로 Band화 합니다.
  2. 내부 체계 확인 : 회사에 상황에 맞게 적절한 처우를 산정합니다.
    • 내부 연봉 Band를 확인합니다.
    • 동일한 직무와 연차를 가진 인원과 대조합니다.
    • 현재 포지션의 중요도를 확인합니다.

<영어가 능통한 7년차 경력직을 뽑으려 한 것이 잘못은 아니라고 생각합니다. 단순히 합리적인 처우에 대한 무지에서 발생한 해프닝으로 보입ㅂ니다.>

사람을 다루는 채용이라는 영역에서는 한참 부족한 내용입니다. 하지만 제가 느꼈던 Right 채용의 회고록으로써 많은 분들에게 조금이라도 도움이 됐으면 합니다. 모든 채용 실무를 하시는 채용담당자들 화이팅입니다.

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