구글의 교육은 교육하지 않는다(구글의 아침은 자유가 시작된다를 읽고)

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조직문화와 성장이라는 주제로 책을 찾다가 15년에 출간된 유물 같은 책을 읽게 되었습니다. 요즘은 넷플릭스와 조직문화에 관한 글이 많지만, 예전에는 구글과 조직문화에 대한 책이 많았습니다. 원제는 ‘Work Rules’로 구글 인사팀의 일하는 원칙들이 담겨 있습니다.

이런 책의 좋은 점은 빠르게 성장하며 세상을 주도해 나가고 있는 기업의 인사 담당자가 본인 조직의 인사적 성공요인들이 무엇인지 총체적으로 보여준다는데 있습니다. 저자인 라즐로 복은 “직원에게 자유롭게 하는 조직철학”을 중심으로, ‘채용’, ‘채용’, ‘또 채용’, ‘권한이양’, ‘성과관리’, ‘고성과자/저성과자관리’, ‘교육’, ‘차등보상’, 넛지 등 구글 조직문화의 세부 부분를 이야기를 하고 있습니다.

조직 문화는 한 부분으로만 만들어지지 않습니다. 다양한 부분들이 서로 영향을 미치며 이루어진 일종의 생태계라고 할 수 있습니다. (기업은 하나하나가 고유한 생태계를 가진 행성이라고 표현할 수 있겠네요.) 다른 조직의 문화를 가져오고 싶더라도 나무 한두 그루(제도나 이벤트, 복지 등)를 가져온다고 똑같은 생태계를 구성하기 힘들기 때문에, 조직문화에 대한 종합적인 이해를 하면서 개별적인 아이디어를 배울 필요가 있습니다.

(게다가 1등 기업의 연봉 수준과 복지는 참… 따라하기 어려운 부분이죠…)

이 책은 채용을 중요하게 생각하니 우리도 채용을 중요하게 해야 할 필요가 있겠죠? 하지만 우리 회사는 더 이상 채용 TO가 없다면 어떨까요? 외국 기업처럼 해고가 쉬운 구조가 아니라 TO가 갑자기 만들어지지는 않습니다. 그럼 기존의 임직원들을 성장시키는 ‘교육’에 대한 인사이트를 적용해볼 수 있겠죠. 이 책에서 오히려 교육 부분이 눈에 들어왔던 이유는 (철학과 연결되) 교육의 접근방식도 다르게 보였기 때문입니다. 세상은 늘 변화하고 회사는 이에 대응해야합니다. 채용도 단기적이고 장기적인 변화 대응하는 방법일 수 있지만 이럴 땐 교육이 더 큰 역할을 할 수 있다고 생각입니다.

그럼 구글은 어떻게 교육을 할까요? 구글은 교육을 하지 않더라구요.

‘교육’은 어쩌면 직원을 가르쳐야 할 대상으로 보는 관점입니다. 하지만 구글은 직원을 교육의 대상이 아닌 학습의 주체로 대합니다. 구글 직원은 스스로 훈련을 하고, 다른 직원들을 가르치며 성장하고 있었습니다.

 

1.신중한 훈련(Deliberate Practice)에 집중한다

 

‘최고의 학습법’은 특수한 어떤 기술을 완벽한 수준으로 다듬겠다는 목표를 가지고 같은 동작을 수없이 반복하는 것이라고 합니다. 최고의 퍼포먼스를 내는 대부분의 운동선수, 예술가들의 방식입니다. 작은 과업으로 쪼개고 의도적으로 수없이 반복하면서, 매번 즉각적으로 평가해 교정하고 실험하는 훈련이라는 뜻으로, ‘신중한 훈련’이라고 부르고 있습니다.

예를 들어 성난 고객을 응대하는 방법을 알려주기 위해, 강사들은 먼저 ‘당황하지 말라’, ‘고객에게 감정을 분출하게 할 시간을 주어라’ 등 몇 가지 원칙을 제공하고, 직원들은 이를 체험해보는 역할극을 진행하는 학습프로그램을 경험합니다. 이에 대해 토론을 하고 역할극을 찍은 동영상을 확인하는 방식으로 ‘역할극-토론-영상 확인’이라는 동일한 과정을 계속해서 반복했습니다. 직원들이 스스로 성난 고객을 응대하는 방법을 찾는 학습의 주체가 됩니다.

직원들이 직접 성장할 수 있는 방식이면서, 단순히 교육을 제공하는 것보다 직원들이 많은 연습을 통해 실제 지식을 체화를 시킬 수 있는 방식입니다. 많이 전달하는 것이 아니라 제대로 전달하는 법을 택하고 있습니다.

 

2.직원을 강사로 모신다 (강사가 직원을 가르치는 것이 아니라)

 

저자는 ‘가장 좋은 강사는 바로 회사의 직원’이라고 이야기합니다. 회사의 직원이 회사와 고객의 특성을 가장 잘 이해하는 강점을 가지고 있기 때문입니다.

모든 회사 내부에 최고의 영업직원이 있을 것이고 이 영업직원을 강사로 삼아 다른 직원을 가르치게 할 수 있습니다. 외부에서 온 강사는 일반적인 교육 밖에 할 수 없지만, 내부 직원은 실례 사례를 통한 중요한 내용은 우선적으로 전달하고 실직적인 피드백을 제공할 수 있습니다.

‘무언가를 배우는 가장 좋은 방법은 그것을 가르치는 것이다.’라는 말이 있듯, 학습의 가장 좋은 방법은 다른 사람을 가르치는 것입니다. 최고의 영업직원은 다른 사람에게 알려주며 스스로의 방법을 보다 깊이 있게 이해하고 다음 단계로 나아갈 수 있습니다. 이를 통해 스스로도 더 나은 영업실적을 가지는데 도움이 될 수 있습니다.

직원을 강사로 모시는 또 한 가지는 이유는 목적의식을 부여한다는 점입니다. 직원이 일상 업무에서 의미를 찾지 못할 때 다른 사람에게 지식을 전달하는 과정에서 자극과 영감을 받을 수도 있습니다. 앞서 말했듯 직무의 각 영역을 작게 구분해보면, 각각의 최고의 직원이 존재할 있습니다. 모두가 다른 직원을 가르치는 강사가 될 수 있다는 의미입니다. 꼭 직무적인 부분이 아니더라도, 명상을 가르치는 프로그램처럼 간접적으로 직무와 회사 생활에 영향을 주는 분야를 가르치도록 할 수도 있습니다.

 

3. 학습 프로그램 4단계 평가 모델

 

구글은 실제 행동을 바꾸는 효과적인 프로그램이 아니면 투자하지 않습니다. 학습 프로그램을 4가지로 구분해서 평가하고, 실제로 효과가 있는 것만 운영하는 것입니다. 결론적으로 결론 평가 > 업무수행 평가 > 학습 평가 > 반응 평가 순으로 좋은 평가를 받은 프로그램만 남깁니다.

1) 반응 평가

반응평가는 학습 과정에 대한 학습자의 반응을 알아보는 것입니다. 간단하게 말하면 학습 과정 자체가 재미있어야 함을 의미합니다. ‘재미있다’와 ‘유익하다’ 사이의 끊임없는 균형맞추기가 관건입니다. 학습 시간 자체에 호감을 가지는 것이 중요하기 때문이라고 생각했습니다.

2) 학습 평가

학습 평가는 학습자의 지식이나 태도에서 어떤 변화가 나타났는지 평가하는 것입니다. 학습이 끝나고 시험이나 설문조사 방식으로 묻습니다. 교육 이전과 이후에 학습자에게 변화가 나타나야 합니다.

3) 업무수행 평가

업무수행 평가는 학습자가 업무로 돌아가 태도가 변화했는지를 타인에게 묻는 것입니다. 학습한 내용이 단기 기억에서 휘발되지 않고 장기 기억으로 녹아들어갔다면, 실제 업무로 돌아가 변화가 만들어졌을 것입니다. 학습자에게 물어보면 후한 점수를 매길 수 있으니 대신 부서장에게 물어보면 보다 공정한 답을 얻을 수 있습니다.

4) 결과 평가

결과 평가는 교육의 궁극적인 목적이 달성되었는지 평가하는 것입니다. 예를 들어 매출이 올랐는가? 얼마나 더 나은 리더가 되었는가? 등 평가 하는 것입니다. 교육을 받은 그룹과 받지 않은 그룹의 차이를 확인해보면 됩니다.

기업에서 진행하는 교육/훈련은 효과적이지 않은 이유는 3가지라고 합니다. 목표설정이 제대로 되어 있지 않고, 부적격자가 과정을 맡아 진행하며, 여러가지 측정과 평가가 정확하게 이뤄지지 않기 때문입니다. 훈련의 목표를 세분화하여 설정하고, 직원에게 과정을 맡기고, 피드백을 통해 개선해 나간다면, 기업은 더 좋은 교육/훈련 프로그램을 가질 수 있을 것 입니다. 특히, 피드백이 중요함은 많이 들었지만 단순한 이해를 넘어, (무엇을 피드백하고 어떻게 피드백해야 할 지를 알고) 실행하는 것이 결정적인 차이를 만들어 내는 것 같습니다.

 

교육이 아닌 ‘성장 코칭’으로

 

구글의 교육법에 대해 생각해보면서, 어쩌면 교육보다는 ‘학습지원’ 혹은 ‘성장코칭’이라는 말이 더 맞지 않을까 하는 생각을 했습니다. 가르치는 것이 아닌 직원 스스로 성장하도록 적극적으로 방향을 가이드하는 방식이, 능동적이고 주체적인 직원들과 함께하는 지금 시대에 적합하기 때문입니다. 구글 같은 학습하는 기업에서는 직원들이 누구나 성장하길 바라고 또 남이 성장하도록 돕기를 바란다는 인식에서 모든 걸 시작합니다. 단순히 ‘인간적인 철학’을 넘어서, 실제 기업 내 학습과 성장의 관점에서 ‘더 효율적인 철학’이 아닐까 싶습니다.

앞으로 ‘직원’을 교육 대상자가 아닌 ‘학습 주체자’로써 동등하게 여기고, ‘교육장’이 아니라 스스로의 성장할 수 있도록 맘껏 연습해볼 수 있는 ‘훈련 공간’을 제공하고, ‘직원이 강사가 되고, 또 다른 직원을 강사를 키워내는 프로세스를 만들어 가는, ‘성장지원’의 체계를 꿈꾸어 봅니다.

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